13 vprašanj o franšizingu

Franšizing je velika poslovna priložnost za tiste, ki šele razmišljajo o podjetništvu, in za tiste, ki želijo svoj posel še razširiti. Toda preden poskusite katero od teh poti, preberite, kaj morate vedeti o franšizingu, zlasti pa o medsebojnih razmerjih med franšizorjem in franšiziji.

1. Ali je franšizing sredstvo za spremembo neuspeha v uspeh?

Vodstvo marsikaterega slovenskega podjetja, ki uporablja franšizing, še vedno verjame, da je franšizing kar magična formula za uspeh. Nekaj slovenskih podjetij pa je franšizing vzelo za obrobno poslovno dejavnost na neprivlačnih lokacijah, in ji posvečajo tudi temu primerno vodenje in obrobno pozornost pri izboru franšizijev. V svetu se je že davno razširilo naslednje spoznanje: franšizing je ponavljanje uspešne poslovne formule, ki jo je preizkusil izvirni podjetnik sam, preskusil pa je tudi njeno ponovljivost. Taka poslovna formula temelji na ugledu franšizorja, njegove blagovne znamke, ki je povezana predvsem s kakovostjo, zmerno ceno in lahko dostopnostjo proizvodov in storitev.

2. Ali slovenski franšizni sistemi sledijo svetovnemu razvoju?

Z nekaterimi izjemami bi lahko franšizna podjetja v Sloveniji označili za »franšizingu podobne sisteme«. Ob tem, da jim morda botruje vera v alkimijo spreobračanja neuspeha v uspeh s pomočjo franšizinga, jih je Slovenija obdarila zgolj z malim obsegom domačega trga. Na takem trgu pa se je treba dobro prepričati, če se bo tako podjetje izplačalo. Če niso bili dovolj pozorni franšizorji, boste morali biti pozorni vi, franšiziji!

3. Ali vam franšizor lahko jamči, da boste uspešno poslovali tudi vi?

V deželah z razvitim franšizingom velja zahteva Mednarodnega franšiznega združenja oziroma Evropske franšizne federacije o obvezi franšizorja, da testira poslovno formulo v vsaj eni preskusni enoti, preden začne s franšizingom.Če tega ni storil, je druga zelo verjetna možnost, da bo šlo za počasno preobrazbo njegove grobe poslovne zamisli v »franšizingu podoben« sistem. To pa je zelo slaba rešitev, včasih pa celo umiranje na obroke.

4. Kdaj je franšizing lahko učinkovito sredstvo za prenos »prodajljivega« podjetniškega znanja in motivacije na nove podjetnike, franšizije?

K zdravemu nastajanju in rasti franšiznih sistemov prispevajo poleg osnovnega spoštovanja franšiznega koncepta, kot smo ga opisali zgoraj, tudi naslednji dejavniki:

- Ugodna gospodarska in pravna klima. Ta tudi sicer omogoča gospodarsko rast. Sicer pa so utečeni franšizni sistemi uspešneje preživeli čase recesije. Pridruženi mali podjetniki so bili veliko varnejši pred propadom, kot če bi bili sami.

- Vlaganje v širjenje, inoviranje in razvoj franšiznega sistema. V svetu obstaja trend, da franšizor nudi franšizijem vedno več pomoči in da franšizij potrebuje predvsem dobro zdravje, vztrajnost, pravilen odnos do dela oziroma do strank in pripravljenost, da sledi operacijskemu priročniku. Drugo dobi z usposabljanjem. A kljub temu je pri nakupu franšize potrebna budnost.

- Poslovna zrelost franšizorjev in franšizijev. Oboji se morajo biti pripravljeni podrediti pravilom poslovne etike, ki naj bi veljala predvsem za odnos franšizor-franšizij.

5. Kakšno pomoč naj nudi franšizor franšiziju?

Med oblikami podpore in pomoči, ki naj bi jih nudil franšizor, lahko naštejemo naslednje:

- izbira lokacije (vedno),
- pridobivanje različnih dovoljenj,
- razvoj poslovalnice (zlasti prodajalne, prehrambeni obrati, hoteli),
- operacijski priročnik za franšizije (obvezno povsod),
- tehnična pomoč (vedno),
- oglaševanje (vedno),
- usposabljanje franšizija,
- dobava opreme in vozil (npr. pri franšizah za izposojo kombijev),
- standardizirane računovodske storitve (vedno pogosteje),
- obiski po dogovoru in potrebi (vedno),
- dobava potrošnega materiala (po dogovoru),
- pravna pomoč (vedno),
- finančno svetovanje in drugo.

Potencialnim franšizijem svetujemo, da se prepričajo o obstoju vsake od gornjih oziroma tudi morebitnih drugih oblikah pomoči, ki jih lahko dobijo od franšizorja in o tem, pod kakšnimi pogoji jih lahko dobijo. Čimveč takih storitev nudi franšizor, tembolj upravičen je, da franšizijem zaračuna poleg pristopnine tudi t.i. periodično plačilo za managerske in druge storitve, ali pa, da jih obračuna vsako posebej.

6. Komu naj bodoči franšiziji verjamejo?

Tako kot povsod drugje so besede lahko močno zavajajoče tudi pri rekrutiranju franšizijev. Franšizorji, zlasti tisti neetični, uporabljajo vrsto pridevnikov, da bi vas primamili v svoj sistem (enkraten, profesionalen, razburljiv, cvetoč, prvorazreden, očarljiv, intenziven, varen, vodilen, brez primere...). Zato zanemarite zavajajoče okraske v oglasih, brošurah in vabilih, ki so namenjeni franšizijem, in bodite pozorni na dejstva. Bodite pozorni, kadar gre za novega franšizorja, ki nima izkušenj v franšizingu! Enako velja za franšizorja, ki ima že leta zelo malo franšiz. Obiščite jih in se prepričajte, poiščite podatke.

Napačna predstavitev franšizorja je poglavitno jabolko spora v odnosu do franšizija. Dejansko pa je franšizij zgolj opustil obvezno previdnost in ni opravil domače naloge, preden se je odločil, da bo pristopil k nekemu sistemu.

7. Čemu operacijski priročnik franšiznega sistema?

Poleg franšizne pogodbe, ki načeloma ureja odnos med franšizorjem in franšizijem, je poglavitni instrument, »bela knjiga franšiznega sistema«, franšizni priročnik. Tak priročnik je nekakšna biblija za delovanje franšizija in hkrati franšizorjev pripomoček za usposabljanje franšizijev. V podjetjih, ki imajo lastne, franšiznim podobne enote, je to posebna, franšizingu prilagojena inačica operacijskega priročnika obstoječega ne-franšiznega podjetja.

V Sloveniji celo podjetja, ki naj bi že uvedla franšizing, šele zdaj začenjajo razvijati take priročnike.

8. Kako poteka prenos podjetniške formule?

Pri svojem razvoju franšiziji potrebujejo različen obseg usposabljanja in podpore. Uvodno izobraževanje franšizijev je sestavljeno iz dveh delov:

- iz splošnega dela izobraževanja, ki običajno poteka pri franšizorju ali na njegovi enoti, in
- iz individualnega usposabljanja, kjer franšizor ali njegov inštruktor uvede franšizije v tehnično in managersko stran posla.

Moč franšizinga in še posebej poslovne oblike franšizinga je prav v sposobnosti hitrega in učinkovitega prenosa tehničnega in managerskega znanja na franšizija in pogosto tudi na njegove delavce. To je praktično učenje za uspeh na osnovi že preizkušenega načina funkcioniranja, pravzaprav za učinkovito učenje po bližnjicah. Franšizij naj bi pogoltnil nekakšno »podjetniško in poslovno kapsulo«, ki mu bo v najkrajšem času pomagala, da bo začel polnokrvno delovati kot samostojni podjetnik v okviru franšiznega sistema. Po začetnem uvajalnem delu franšizor popelje franšizija preko faze preživetja v fazo rasti, potrebne za uspešno delovanje franšize.

9. Kakšna je usposobljenost franšizorja za usposabljanje in podporo?

Preverjanje delovanja frašizijev in njihovega spoštovanja proceduralnih napotkov in standardov kakovosti je ena izmed pomembnih komponent franšizorjeve dejavnosti. Ne temelji na nezaupanju. Zato to ni predvsem disiplinsko-kazensko izločanje, ampak predvsem oblika podporno-korektivne dejavnosti. Franšizor ima za to naslednje razloge:

- sam je zasnoval celotni sistem na izvirni poslovni zamisli, ki se je v praksi izkazala kot uspešna;
- uspeh pa se je izkazal kot prenosljiv v okviru formata, ki ga je franšizor dodobra preizkusil;
- sestavni del oblike in vsebine franšize so tudi strogi standardi kakovosti in pravila, napotki, ki jih vsebuje operacijski priročnik za franšizije kot zgoščena oblika znanja, t.i. know-how, prirejenega za prenos v različna okolja;
- ta know-how je običajno podan tako, da ga lahko razume tudi povsem povprečen posameznik z nekaj delovnih lastnosti in ga brez večjih težav tudi uporablja;
- franšizor je razvil učinkovit podporni sistem, ki lahko zazna težave pri franšiziju in jih odpravi s pomočjo franšizorjevega svetovanja, dodatnega usposabljanja franšizija in njegovih delavcev, pa tudi z nudenjem drugih oblik pomoči.

Poudarek je predvsem na zaupanju in na pomoči skrbno izbranemu franšiziju, da odpravi lastne težave, ozka grla in se spopade s problemi, ki izvirajo iz okolja. Zato mora franšizor imeti zelo dobro izdelan podporni sistem. Pomembna je torej usposobljenost samega franšizorja, da nadzira franšizije in izvaja tako podporo, da ohranja in razvija merila kakovosti, pomaga pri ohranjanju in širjenju trga franšizijev.

To lahko bolje vidimo v takih primerih, kot je čiščenje komercialnih prostorov ali pa skrb za ostarele, kjer je franšizni sistem lahko uspešen porok za kakovostne storitve. V teh primerih franšizor storitvam, ki jih mnogo ljudi opravlja na sebi lasten način, doda motivacijske elemente, standarde kakovosti storitev in nadzor kakovosti. To je nadgraditev zanesljive organizacije.

10. Kako franšizor uveljavi svojo zadnjo besedo?

Franšizorji imajo za nadzor spoštovanja pravil, ki jih vključuje priročnik, in za zagotavljanje uspešnosti franšizijev na voljo kar nekaj sredstev, ki bi jih lahko imenovali viri moči franšizorja:

- Najbolj grob način uporabe moči je odtegnitev poglavitnih virov, ki so potrebni za vsakodnevno funkcioniranje franšizijev (na primer prekinitev dobave proizvodov za prodajo).
- Povsem običajen način je, da franšizor vztraja pri spoštovanju pogodbe, kadar misli, da franšizij te ne spoštuje.
- Najbolj prepričljiv vir moči franšizorja pa je njegov lastni ugled, ki temelji na zaupanju strank in včasih celo nekakšna karizma.

11. Ali je franšizor zgolj prva violina ali je dirigent?

Franšizorji, s katerimi sem se pogovarjal v Veliki Britaniji (teh pa je bilo več kot trideset), so menili, da mora franšizor skrbeti za svoj ugled in mora biti sposoben ljudi navdihovati. Zato ne sme nikoli napraviti slabega vtisa na franšizije, vedno mora biti vsaj korak pred njimi. Past pa je v tem, da se tega dejstva ne zavedajo vsi franšizorji.Če franšizor preveč vztraja na svoji samoumevni vodilni vlogi, ima lahko težave s povprečnostjo in premajhno sposobnostjo franšizijev, ki jih bo podredil takemu »neozaveščenemu« načinu vodenja.

Franšizor pa tudi ne sme zaobiti franšizijev pri inovacijah, ko naj bi uvedli nov proizvod, uporabili nov proces, vstopili na novo tržišče. Zato mora imeti ustrezno politiko, ki se nanaša prav na inovacije. Mnogokrat so potrebne temeljite notranje organizacijske ali pa tudi tehnične oziroma tehnološke spremembe. Na razpolago mora imeti ustrezna sredstva, ki to omogočajo.

12. Kako podjetni franšiziji lahko ogrozijo franšizorja?

Zaradi premajhne franšizorjeve prilagodljivosti podjetni franšiziji lahko ogrozijo samozadovoljnega franšizorja. Znani so primeri, ko so franšiziji, ki so imeli v lasti več franšiz, prerasli franšizorja. Franšiziji pogosto poskušajo vsiliti svoje lastne pobude in vzorce rasti. Franšizorji se za take primere poskušajo zaščititi na naslednje načine (rezultati lastnega raziskovanja v Veliki Britaniji):

- v franšizno pogodbo vnesejo ustrezne formulacije;
- vsilijo avtokratski stil vodenja franšiznega sistema;
- franšizijem ne dovolijo, da bi rasli preko »multiple« oziroma večkratne franšize;
- izbirajo franšizije, ki so bolj ubogljivi kot podjetni;
- ne omogočajo oziroma ne podprejo razvoja sveta franšizijev na nivoju franšiznega sistema;
- ne upoštevajo predlogov, ki jih dajejo franšiziji za izboljšanje franšiznega sistema;
- na različne načine se poskušajo znebiti podjetnih »ne-kooperativnih« franšizijev;
- vzpostavijo številne mehanizme, preko katerih vzdržujejo odvisnost franšizijev od sistema;
- franšizorji odgovornost za neuspeh običajno valijo na franšizije. Tiste, ki imajo težave, obtožujejo, da niso natančno sledili navodilom, tudi če gre za probleme, ki niso povezani s priročnikom. To pa je še posebno dvomljivo, kadar gre za več takih primerov.

13. Kaj so posvetovalni sveti franšizijev in čemu so namenjeni?

Posvetovalni sveti so namenjeni komuniciranju med franšizorjem in franšiziji. Še posebno uspešni so lahko pri reševanju problemov, preden ti prerastejo meje, ko jih ni več mogoče preprosto rešiti. V okviru svetov proučujejo tudi predloge o spremembah delovanja sistema, o administrativnih in tehničnih oziroma tehnoloških inovacijah, franšizije obveščajo o inovacijah, ki jih misli uvesti franšizor, o spremembah pogodbenih elementov, v svetih se posvetujejo o izdelavi strategije trženja, promocijskih načrtov in o izvedbenih podrobnostih promocije.

Problem nastane, kadar sveti franšizijev postanejo skoraj sovražne sindikalistične organizacije ali vanje prerastejo. Take organizacije se obrnejo proti franšizorju in lahko dosežejo veliko pogajalsko ali celo uničevalno moč. Zato med znake za napetosti pri franšizijih lahko štejemo spontane nastanke svetov franšizijev, pri katerih franšizor ne sodeluje. Da bi preprečili nastanek sovražnih franšiznih svetov, so franšizorji pogosto sami pobudniki ustanavljanja svetov franšizijev kot skupnih posvetovalnih organov med obema stranema.

Primer Dublcheck in nadzor kakovosti

Franšizor podjetja Dublcheck blizu Chestra, v Veliki Britaniji, Duncan Stewart, ki vodi dejavnost franšize čiščenja komercialnih prostorov (poslovne zgradbe, banke, upravna poslopja, skratka, uradi in podobni prostori) mi je povedal, da v njegovem sistemu preverjanje delovanja franšizijev poteka s pomočjo treh mehanizmov. To so:

- kodeks opravljanja dela, ki je del priročnika; vključuje tudi ukrepe proti tistim franšizijem, ki svojega dela ne bi opravljali tako kot bi bilo treba; to je zavarovanje za skrajni primer;
- »vroči telefon« za pritožbe strank franšizorju;
- vprašalnik za ugotavljanje zadovoljstva strank z delom, ki so ga opravili franšiziji. Tak vprašalnik je mogoče poslati tudi po faxu in omogoča takojšnji odziv strank.

Poleg neposrednega stika franšizorja s strankami nadzor dela franšizijev pogosto vključuje tudi mesečna poročila, občasne sestanke, napovedane in nenapovedane obiske franšizorja ali njegovih za to usposobljenih nadzornikov.

Nadzor kakovosti je stalen problem, saj je včasih celo postranska napaka, ki jo stori franšizij, odločilna za nastanek velikih težav vsega sistema. Tako je prav pomanjkanje nadzora in možnosti za nadzor ena najpoglavitnejših težav, ki jih franšizorji običajno imajo. Posebno je to problematično zato, ker bi franšiziji prevelik nadzor zelo slabo sprejeli, lahko bi prišlo celo do ohromitve delovanja franšiznega sistema. Seveda pa moramo loviti ravnotežje med pomočjo, ki jo od franšizorja pričakujejo franšiziji, in zahtevanim nadzorom, ki ga franšizijem navržejo franšizorji. Odsotnost obeh kaže na opustitev obvez franšizorja v primeru, ko je razpoznavna odgovornost franšizorja (to je bil verjetno problem Dairy Queena na Madžarskem).