Ali zaposleni vedo kaj je cilj podjetja

V enem od razvojnih podjetij, s petindvajsetimi zaposlenimi, je prišlo do zamenjave direktorja. Po treh mesecih je bil z zaposlenimi v izredno slabem odnosu. Očitali so mu, da jih premalo motivira, ne komunicira z njimi, je premalo v službi, nimajo administrativne podpore, niso usklajeni, so preobremenjeni ... Poklical me je in dejal, da jih lahko reši le projektni način dela. 

Nisem bil prepričan v njegove besede, in ker je bil naročnik, sem mu predlagal, da najprej naredimo analizo delovnega procesa, in ugotovimo, ali je res tako, kot sodi. 

Razdelili smo anketne vprašalnike, ki so nam bili pozneje podlaga za individualne pogovore z zaposlenimi. Analizirali smo nekaj njihovih projektov in način dela ter posredovanje informacij do strank in sodelavcev. Nismo pa pozabili na njihovo splošno razgledanost in izobrazbo.    

Sklep je bil naslednji: Po analizi vprašalnikov, pogovorih z zaposlenimi in posnetku delovnega procesa smo ugotovili, da v podjetju ne uporabljajo projektnega dela, temveč vlada organizirani kaos. Sami pa so prepričani, da delujejo po načelu projektnega vodenja. 

Največje težave so predvsem slabi odnosi med zaposlenimi, slab pretok informacij med njimi in preobremenjenost. Posledice se vlečejo že od okoliščin ob ustanovitvi podjetja. 

Preživetje ali razvoj? 

 

Podjetje je bilo ustanovljeno z namenom razvoja regije. Da bi lahko svojo nalogo kakovostno opravljali, bi potrebovali 15 doktorjev znanosti s podporno administracijo (priprava anket za raziskavo, urejanje arhivov, usklajevanje informacij, pridobivanje informacij ...), od katerih bi vsak skrbel za svoje področje razvoja. Ker pa podjetje ni imelo dovolj denarja, da bi lahko financiralo toliko znanstvenikov, oziroma sploh ni imelo denarja za popolno samostojnost, so izvajali projekte, ki so podjetju omogočali preživetje. Te projekte so opravljali tisti, ki bi morali skrbeti za razvoj ali postajati znanstveniki. Administracija, ki bi morala podpirati znanost in razvoj, pa je postajala operativna administracija.

Po petnajstih letih delovanja so v podjetju zaposleni le trije doktorji znanosti s podporno operativno administracijo. Edini, ki razumejo strategijo in cilj podjetja, so doktorji znanosti, ki pa se zavedajo, da tega ne morejo izvajati zaradi obstoječih »tekočih« projektov, namenjenih »za preživetje«. Med njimi prihaja do sporov, saj bi vsak rad našel rešitev na svoj način, hkrati pa podporna administracija izvaja projekte popolnoma na operativni ravni (dvigovanje telefonov, klasični dopisi, prijave na razpise ...). Niti ni povsem seznanjena s strategijo in ciljem na globalni ravni podjetja, temveč razmišlja le o kratkoročnih ciljih in rešitvi trenutnih nalog. Tako prihaja do konfliktov v komunikaciji in odnosih med zaposlenimi ter hkrati do njihove preobremenjenosti.   

Delo ali ustvarjanje? 

Spore bi moral reševati direktor. Pogovori so pokazali, da direktor zaposlene premalo motivira, dopušča obrekovanje, ne usklajuje skupin, ne poskrbi za izboljšanje odnosov in za učinkovitejši pretok informacij. Vse, česar ga obtožujejo, pa seveda ni samo krivda direktorja (čeprav kot direktor nosi polno odgovornost), temveč tiči razlog v njih samih in zgodovini podjetja, saj jih večina prihaja v službo delat, ne pa ustvarjat. Iz tega izhaja pomanjkanje motivacije.  

V raziskovalnem podjetju naj bi načeloma vladal organiziran kaos, kajti lahko samo tako ustvariš ustvarjalno vzdušje. Za ključne informacije bi morala poskrbeti poslovna sekretarka ali vodja posameznega projekta. Tipična slovenska lastnost je obrekovanje, vendar je to lastnost nižjega intelektualnega sloja, kamor naj zaposleni v takšnem podjetju ne bi sodili. Tako bi se morali ukvarjati z razvojem novih idej, z novostmi in težavami, ki jih prinaša razvoj v okolje, v katerem živijo. Ne pa o »težavah« sodelavcev, za katere niti sami ne vedo, da jih imajo. To je dokaz, da imajo preveč časa. 

Skratka, za vse težave, ki so jih zaposleni navedli, so pravzaprav krivi sami, saj izhajajo iz njih in jih tudi povzročajo. Sami pa niso pripravljeni na spremembe, torej jim tako okolje ustreza. Odgovornosti za nastale razmere niso pripravljeni sprejeti, zato jo prelagajo na »odgovorno« osebo. Vloga direktorja v takšni organizaciji je predvsem predstavljati podjetje navzven, usklajevati ideje in projekte ter biti v stiku z vlagatelji. 

»Šiba« za zaposlene: projektno vodenje 

Če povzamem: z direktorjem ni »nič« narobe, saj je bil prepričan, da prihaja v okolje znanstvenikov, ki dobro razumejo, kaj je njihovo delo, in da se bo pogovarjal na visoko intelektualni ravni. Žal pa so bila pričakovanja drugačna od stvarnosti. Torej ni treba, da se direktor spreminja, le prilagoditi se mora nižji ravni komunikacije. Jezik, ki ga mora uporabljati pri svojem delu, se imenuje »šiba« ali strokovno − projektno vodenje. 

 

Tako mora v svoj način dela in komunikacijo uvesti organiziranje delovnega časa in rednih sestankov ter redne pogovore (kontrola) s posamezniki.  

No, to je bilo strnjeno poročilo (tukaj smo ga malce priredili za revijo) in podrobnosti so izpuščene. Vsa ta zmešnjava ni nastala, ker niso projektno delovali, temveč ker zaposleni niso popolnoma razumeli, kakšna je strategija podjetja. Zaposleni z nižjo stopnjo izobrazbe (tehniki in inženirji) so prevzeli »miselno« vlogo manjkajočih doktorjev znanosti. Postavili so se v vlogo, za katero niso bili zreli ne formalno ne intelektualno. Kar nekaj let so živeli v prepričanju, da je njihovo delo enako kolegu, ki ima doktorat znanosti, čeprav so bili najeti za njihovo podporo, in da so občasno naredili kakšno raziskavo namesto njih ter tudi kaj zagovarjali v njihovem imenu. Te dejavnosti so jim počasi zlezle pod kožo, prevzeli so njihove vloge, temu primerno so se obnašali in tudi rezultati so bili temu primerni.   

 

Odprava izvirne napake 

In kje je bila izvirna napaka? Ustanovitelji so že na začetku premalo natančno zastavili strategijo. Zastavili so jo predvsem na razumevanju tistih, ki imajo doktorat znanosti. Niso predvidevali, da v tej organizaciji lahko dela kdor koli. Skratka, nenatančno so opredelili strategijo podjetja, njihova predvidevanja so bila pomanjkljiva, pripravili pa niso niti rezervnega načrta. 

Tako so zaposleni z nižjo stopnjo izobrazbe razumeli usmeritev podjetja drugače kot tisti z doktoratom. Začeli so se spori zaradi napačnega razumevanja. Sčasoma so bile razlike vse večje oziroma so tisti z doktoratom po nekaj letih začeli podrejene celo jemati za sebi enake in se jim počasi uklanjati, saj niso imeli energije za nestrokovno konfrontiranje. Tako je bil kolega, ki je prišel v takšne razmere iz prej urejenega znanstvenega okolja, popolnoma zmeden. 

Vendar to ni osamljen primer med našimi podjetji. Omenjeni primer z izobrazbo je nekoliko karikiran. Če v podjetju nimamo točno določenih poti, kako bomo prišli do cilja, ali tega ne povemo na pravi način, potem vsakdo išče svojo pot do tega cilja. 

Strategije glede na možnosti 

V omenjenem primeru smo se reorganizacije morali lotiti kar s celotnim podjetjem (delali so raziskave sami zase). Primerjali smo cilje, ki so bili postavljeni pred petnajstimi leti, in kakšno strategijo so izbrali, da jih dosežejo. Preverili smo, kako daleč so dejansko prišli, in ugotovili, da so popolnoma skrenili. Tako smo cilje pustili enake, naredili smo več strategij glede na možnosti. Najprej smo naredili strategijo glede na obstoječe možnosti in nato še strategijo, kako doseči, da bi s prvotno zastavljeno strategijo uresničili cilje. Naredili smo še dva rezervna načrta. 

Pri ustanovitvi podjetja moramo točno vedeti, kaj je njegov cilj in s kakšno strategijo ga bomo dosegli. Strategijo sicer lahko prilagajamo razvoju in rasti podjetja. Vendar moramo pri tem usklajevati tudi vse druge povezane elemente, kot so kadri, celostna podoba, način komuniciranja ...  

 

Skratka, nepravilno komuniciranje strategije na nižje ravni v podjetju in slab nadzor nad izvajanjem strategije lahko podjetje popeljeta v veliko večjo krizo, kot sta neodgovornost ali nered pri poslovanju.