Oblikovanje poklicne kariere: Kako obdržati najboljše kadre

Dobiti dobrega sodelavca je težko, toda kot ve vsak direktor, ga je še težje obdržati. Vsak direktor lahko pove kakšno zgodbo o nadarjenem strokovnjaku, ki je z velikim pompom prišel v podjetje, v nekaj letih opravil izjemno delo, nato pa odšel. Ponavadi se na takšne odhode preprosto pozabi. Slišite lahko le kaj v slogu »Dobila je takšno ponudbo, da je ni mogla zavrniti« ali »Danes nihče ne ostane v istem podjetju zelo dolgo«.

Raziskava, ki sva jo opravljala zadnjih 12 let, je pokazala, da se za tem skriva nekaj povsem drugega. Veliko nadarjenih strokovnjakov zapusti podjetja, ker vodstva ne razumejo psihologije zadovoljstva pri delu; po njihovem mnenju je tisti, ki svoje delo odlično opravlja, zagotovo zadovoljen na svojem delovnem mestu. To zveni logično, a velika strokovnost se vedno ne kaže kot zadovoljstvo pri delu oziroma ne vodi k njemu. Veliko strokovnjakov, posebno tistih med 20. in 40. letom starosti, z opravljenim študijem MBA, je tako dobro izobraženih in usmerjenih k dosežkom, da so lahko uspešni v praktično vsakem delu. Toda ali bodo ostali v podjetju?

Odgovor je pritrdilen samo pod pogojem, da se njihovo delo ujema z njihovimi globoko skritimi življenjskimi interesi. Ti interesi niso isto kot hobiji - opera, smučanje itd. - niti področja, nad katerimi se ljudje močno navdušujejo, kot na primer kitajska zgodovina, borze ali oceanografija. Globoko zapisani življenjski interesi so dolgotrajne, čustveno gnane strasti, močno prepletene z osebnostjo in so nekakšna nejasna mešanica narave in človekove vzgoje. Globoko skriti življenjski interesi ne povedo, na katerem področju ljudje blestijo, ampak katere dejavnosti jih osrečujejo. Ta sreča se na delu pogosto prevede v pripadnost; ljudje ostanejo v podjetju in ga ne zapustijo.

V naši raziskavi smo pri ljudeh, ki so usmerjeni v poslovno kariero, našli samo osem globoko skritih življenjskih interesov (glej okvir Velikih osem). Življenjski interesi se začenjajo kazati že v otroštvu in ostanejo razmeroma trdni skozi vse življenje, čeprav se lahko v različnih obdobjih kažejo na različne načine. Na primer, otrok s porajajočim se globoko zapisanim življenjskim interesom za ustvarjalnim delom - ljubeznijo do inoviranja ali začenjanja stvari ali obojega - bo morda začel pisati zgodbice in igre. Kot najstnik bo svoj interes izražal z izumljanjem novih predmetov ali z intenzivnim ukvarjanjem s športom ali pa bo celo začel izdajati časopis. Pri odraslem človeku se življenjski interes za ustvarjalno delo lahko izrazi tako, da postane podjetnik ali izumitelj. Lahko pa se ponovno pokaže kot ljubezen do zgodb, ki človeka pripelje k snemanju filmov.

Globoko skriti življenjski interes si lahko predstavljamo kot geotermalni bazen, napolnjen z zelo vročo vodo. Voda lahko na enem mestu pride na površje kot izvir, na drugem kot gejzir. Toda pod površjem - v notranjosti posameznika - voda nenehno vre. Globoko skriti življenjski interesi se vedno izrazijo, četudi mora človek menjati službe ali kariere.

Oblikovanje poklicne kariere je umetnost povezovanja ljudi z delovnimi mesti, na katerih lahko izrazijo svoje globoko skrite življenjske interese. Gre za umetnost ustvarjanja vsakemu posamezniku prilagojene kariere; s tem ima podjetje večje možnosti da ohrani nadarjeni ljudi. Da ne bo pomote - oblikovanje poklicne kariere je izzivalen proces; od managerjev zahteva, da so detektivi in psihologi hkrati. Razlog je v tem, da se veliko ljudi zgolj bledo zaveda svojih globoko skritih življenjskih interesov. Nekateri ljudje lahko svoje življenje zapravijo za izpolnjevanje stvari, ki jih od njih pričakujejo drugi, ali pa sledijo najbolj običajnemu nasvetu: »Delaj tisto, kar delaš dobro.« Poznava na primer žensko, ki so jo zaradi njenih dosežkov na področju kemije v času šolanja pregovorili, da je postala zdravnica. Ustregla je torej drugim ljudem in dosegla velik uspeh kot nevrologinja. Toda pri starosti 42 let je pustila službo in odprla otroški vrtec. Imela je rada otroke, s čimer je izražala globoko skrit življenjski interes za svetovanje in mentorstvo. Kot se je kasneje pokazalo, jo je gnal tudi globoko skrit življenjski interes za vodenjem (neke) organizacije. Preteklo je še veliko časa, preden je nehala govoriti »Vsa tista leta, ki sem jih zapravila.«

Drugi ne poznajo svojih globoko skritih življenjskih interesov, ker so izbrali pot najmanjšega napora v slogu: »No, moj oče je bil pravnik.« Ali pa se v kritičnih življenjskih trenutkih preprosto niso zavedali številnih odprtih možnosti. Veliko diplomantov in imetnikov naslova MBA zajadra v svoje kariere, ne da bi sploh poznali vse otoke v morju. In končno, veliko ljudi konča na napačnih delovnih mestih, ker so sledili zgolj želji po zaslužku ali po ugledu. Ne glede na razlog, mnogo ljudi, vsaj do srednjih let, v resnici sploh ne ve, pri katerem delu bi se počutili srečne (Več o pomembnosti življenjskih interesov, možnostih in vrednotah, ki vplivajo na zadovoljstvo pri delu, lahko preberete v okvirju Vloga zmožnosti in vrednot).

Poglejmo Marka, ki je delal v oddelku za posojila v West Coast Bank. Mark je odraščal v San Franciscu, njegova starša sta bila doktorja in sta od sina pričakovala, da bo postal uspešen strokovnjak. Na fakulteti je dobival samo najvišje ocene. Študij je nadaljeval na univerzi Princeton, kjer si je za glavni predmet izbral ekonomijo. Kmalu po diplomi je začel delati v prestižnem svetovalnem podjetju, kjer je pri svojem delu - izdelavi finančnih preglednic - pokazal veliko znanja. Po pričakovanju je nato podjetje zapustil, odšel na ugledno poslovno šolo in se po koncu študija zaposlil v banki. Banka je bila v bližini njegovega doma in glede na njeno velikost in rast je menil, da mu bo dala velike možnosti za napredovanje.

Mark je po pričakovanju blestel pri vsaki zadolžitvi. Bil je pameten in se je vsakemu delu docela predal. Toda sčasoma je postajal vse bolj in bolj nezadovoljen. Bil je človek, ki se je rad ukvarjal s teoretičnimi in strateškimi vprašanji. (Po kolidžu je resno razmišljal o akademski karieri, vendar sta ga od tega odvrnila starša.) Ena od Markovih globoko skritih življenjskih interesov je bilo teoretično in konceptualno mišljenje. Mark je blestel pri delu s strankami in pri številnih drugih opravilih, toda vse to mu ni pomenilo nič, in tudi ni moglo vplivati na njegovo pripadnost organizaciji.

Na srečo, svojo in banke, je vendarle pravočasno odkril, katero delo ga res privlači - še preden je dal odpoved. Posvetoval se je namreč s kadrovskim strokovnjakom in tako našel delo, ki ga zanima in tudi ugotovil je, v čem se to razlikuje od trenutnega. Svoje poslanstvo je našel pri razvoju novih bančnih trgov; tu so se njegova dnevna opravila skladala z globoko skritimi interesi. Mark zdaj dela analize konkurenčnosti in sodeluje pri oblikovanju strategije. Pri delu blesti in banka pobira sadove njegove velike delovne vneme - in njegove lojalnosti.


Razvoj kariere: standardni postopek

Kot sva že omenila, managerji zelo površno skrbijo za razvoj kariere zaposlenih - in za ohranitev kadrov - ker napačno menijo, da so ljudje zadovoljni pri delu, ki ga opravljajo zelo dobro. Toda obstajajo še drugi razlogi, zaradi katerih gre razvoj kariere v napačno smer. Prvi se skriva v načinu, kako podjetje najde sodelavca za delovno mesto, drugi pa je dejstvo, da
za razvoj kariere posameznikov pogosto skrbi kadrovska služba.

Največ ljudi pride na novo delovno mesto ali napreduje na podlagi nekega ''urnika'' - na primer, vsakih 18 mesecev sledi nova zadolžitev - ali kadar podjetje odpre novo delovno mesto. V obeh primerih mora manager izbrskati pravega človeka. Če naj bi na primer po urniku šest sodelavcev dobilo novo zadožitev 1. avgusta, mora manager tehtati in izbirati med njimi. Ponavadi to počne na podlagi njihovih sposobnosti. Manager se pri tem sprašuje, kdo med kandidati najbolje opravlja določeno delo. Podobno je tudi, ko podjetje odpre novo delovno mesto in se mora manager vprašati: »Katera znanja zahteva to delovno mesto? Kdo med kandidati ima ta znanja oziroma kdo jih lahko najhitreje pridobi?«

Včasih ljudje v organizaciji napredujejo, ker sami tako zahtevajo. Nadarjeni sodelavec lahko na primer svojega managerja obvesti, da želi prevzeti novo obveznost, ker se na sedanjem delovnem mestu ne razvija več. Tipični manager nato razmisli o njegovih izkušnjah in skuša najti delovno mesto, kjer bi lahko ta sodelavec dal kaj več od sebe.

Takšno stopnjevanje zadolžitev ima ponavadi le malo opraviti z globoko skritimi življenjskimi interesi. Raziskovalka v podjetju za upravljanje z naložbami, ki svoje delo dobro opravlja, lahko znanje razširi na področje analize kreditov, in po uspehu tam postane manager za rentne portfelje. Toda kaj če ima globoko skrit interes za vodenje ljudi? Ali na primer novinarka poročevalka, ki zaide v vodstvo podjetja, čeprav je njena resnična strast (ki jo morda odkrije šele po nekaj letih ponesrečene avanture v vlogi managerke) raziskovalno novinarstvo?

Znanje oziroma izkušnje se lahko prenesejo na različna področja, toda če ne gre za smer, ki se ujema z globoko skritimi življenjskimi interesi, lahko delavec postane nezadovoljen in neangažiran. V takih primerih zaposleni pripišejo svoje nezadovoljstvo managerjem ali organizaciji. Ugotovijo na primer, da ima njihovo podjetje napačno kulturo. Takšno razmišljanje pogosto vodi do »migracijskega zdravljenja«, se pravi do pogostega menjavanja služb. V vsaki službi pa pogosto sledi enako nezadovoljstvo, saj delavec ne odkrije korenin svoje bolehne kariere in jih ne zdravi na pravi način. Neki manager iz visokotehnološkega podjetja, ki smo mu svetovali, je zamenjal tri podjetja, preden je ugotovil, da mora zamenjati delo in ne podjetja. Nikoli ni hotel biti manager, temveč je napredovanje sprejel, ker mu je prineslo več denarja in ugleda. V resnici je želel konstruirati zapletene stroje in mehanizme; ponovno je želel biti inženir.

Ta zgodba nas pripelje do novega razloga, zakaj se ljudje razvoja kariere lotevajo napačno. Inženir je napredoval v managerja na predlog kadrovskega oddelka. Nasploh smo ugotovili, da se težave vedno povečajo, če podjetje preloži skrb za razvoj karier na kadrovski oddelek. Številni managerji za kadre se lotevajo razvoja karier z uporabo standardnih testov, kot je Myers-Briggsov pokazatelj tipa človeka. S tem in podobnimi testi ni sicer nič narobe. Dejansko so zelo koristni, kadar želi delovna skupina razumeti svojo dinamiko. Toda razvoj kariere ne more temeljiti na osebnostnem tipu. Nekateri kadrovski managerji uporabljajo test za ugotavljanje posameznikovih interesov, ki je boljši, vendar je po drugi strani preveč splošen. Ta test pomaga ljudem pri odločanju med na primer kariero v vojski ali v baletnem ansamblu, toda le malo lahko koristi nekomu, ki pravi: »Vem, da želim delati na poslovnem področju. Katero delo je najprimernejše zame?«

Še večja slabost, če naložimo skrb za razvoj kariere kadrovskemu oddelku, je ta, da je vodstvo podjetja izključeno iz procesa. Razvoj kariere nasploh in predvsem oblikovanje delovnega mesta zahtevata nepretrgan dialog med zaposlenim in njegovim nadrejenim; tega manager ne sme preložiti na drug oddelek, ne glede na to, kako dober je. Kadrovski oddelek pokaže svojo vrednost pri šolanju in podpiranju managerjev kot razvijalcev karier.


Tehnike oblikovanja poklicne kariere

Oblikovanje poklicne kariere se torej začne, ko managerji odkrijejo globoko skrite življenjske interese vsakega zaposlenega. Včasih je življenjski interes zaposlenega povsem očiten - navdušeno opravlja eno vrsto dela in je močno nesrečen pri drugi vrsti. Toda veliko pogosteje mora manager opazovati in raziskovati.

Nekatere managerje skrbi, da zahteva oblikovanje poklicne kariere od njih delo psihologa. To jih ne bi smelo skrbeti. Če so dobri managerji, že intuitivno igrajo vlogo psihologa. Managerji bi morali imeti močan interes za motivacijsko psihologijo njihovih zaposlenih. Dejansko bi morali odprto izraziti pripravljenost pomagati pri oblikovanju poklicne kariere zaposlenih in se še posebej posvetiti najbolj nadarjenim sodelavcem.

Oblikovanje poklicne kariere lahko podjetje uporabi tudi, da pritegne nove sodelavce. Videli smo blizu tisoč novih poslovnežev, ki so jih podjetja poiskala in zaposlila vsako letu v zadnjih 20 letih. Za novega imetnika diplome MBA najpomembnejša stvar gotovo ni denar, temveč to, ali bo delovno mesto dolgoročno vodilo njihovo kariero v izbrano smer. V zadnjem obdobju zaposlovanja je neko podjetje z Wall Streeta pridobilo veliko prednost pred tekmeci s tem, da se je obvezalo poskrbeti za razvoj kariere. Vodstvo podjetja je v predstavitvah in individualnih razgovorih izrazilo interes in obvezo, da bo pomagalo svojim strokovnjakom razmišljati o njihovih karierah in jih upravljati. Za mnoge študente je bil to ključni dejavnik, zaradi katerega so izbrali prav to podjetje.

Če managerji obljubijo razvoj poklicne kariere, ga morajo seveda tudi zagotoviti. Toda kako? Vsaka sprememba v zadolžitvah prinese nekaj priložnosti za oblikovanje kariere. Na primer, prodajalec z interesom za kvantitativne analize lahko dobi nove naloge pri delu z managerjem za marketing in s tržnim raziskovalcem - in še vedno ostane pri prodaji. Ali: inženir z interesom za vplivanje z besedami in idejami lahko pomaga tržnikom oblikovati prodajne materiale ali navodila za uporabo - ostane pa še naprej predvsem inženir.

Toda ugotovila sva, da takšni poskusi krpanja poklicne kariere niso niti približno tako učinkoviti, kot če proces povežemo neposredno z rednim preizkusom uspešnosti dela posameznikov. Takšna analiza daje priložnost za razpravo o preteklem delu in načrtih za prihodnost. Če postane oblikovanje poklicne kariere del teh pogovorov, se sistematizira, s tem pa se bistveno zmanjšajo možnosti, da bi kariera zašla s poti.

Ali managerji potrebujejo posebno izobraževanje za oblikovanje poklicnih karier? Predvsem morajo začeti bolj pazljivo poslušati, kadar jim zaposleni opisujejo, kaj jim je pri njihovem delu všeč in kaj ne. Poglejmo primer družbe, ki ima za prodajo farmacevtskih proizvodov zaposlenih 30 ljudi. Pri pregledu prodajne uspešnosti je ena od zaposlenih komercialistk mimogrede omenila, da se je v preteklem letu najbolje počutila, ko je svojemu oddelku pomagala priskrbeti novo pisarno in se pogoditi za najemnino. »To je bilo res nekaj. Uživala sem,« je povedala svojemu šefu. V preteklosti nadrejeni njeni izjavi ne bi posvečal veliko pozornosti. Navsezadnje izjava ni imela nikakršne zveze s prodajno uspešnostjo delavke. Vendar je vodja tokrat poslušal z ušesi oblikovalca poklicne kariere, zato je vrtal naprej: »Kaj je bilo pri iskanju nove pisarne tako zabavno?« in »Kako je bilo to delo drugačno od dela, ki ga opravljate vsak dan?« Pogovor je odkril, da je bila delavka v resnici zelo nezadovoljna s svojim položajem, pri delu se je dolgočasila, zato je že premišljevala, da bi zapustila podjetje. Pravzaprav je hrepenela po delu, ki bi izpolnilo njene globoko skrite interese, mikal jo je vpliv, ki ga je mogoče doseči skozi jezik in ideje in sploh kreativno delo. Manager je delavko premestil v centralo podjetja, kjer ji je bila zaupana odgovornost za oblikovanje marketinških in oglaševalskih gradiv.

Pri pregledu uspešnosti dela naj managerji pazljivo poslušajo in vrtajo z vprašanji, delavce pa naj še pred sestankom prosijo, da pri oblikovanju poklicne kariere prevzamejo dejavno vlogo. V večini podjetij se zaposleni na pregled uspešnosti dela pripravijo tako, da napišejo svojo oceno dosežkov, si zastavijo cilje, ki naj bi jih dosegli v novem obdobju, predlagajo področja, ki bi jih morali bolj razvijati, in pripravijo načrt, kako bi zastavljeno dosegli. Oceno zaposlenih potem primerjajo še z oceno vodje.

Toda zamislite si, kaj bi se zgodilo, če bi od zaposlenih pričakovali tudi, da napišejo, kako so zadovoljni s svojo kariero. Zamislite si, da bi zaposleni napisali nekaj stavkov o svojih poklicnih željah, o delu, ki bi ga radi opravljali, o tem, kaj jim je pri delu všeč. Ker se veliko ljudi sploh ne zaveda svojih skritih želja (če dejstva, da se o njih niso navajeni pogovarjati z managerji, niti ne omenjamo), naloga prvi hip sploh ne bo lahka. Odlična točka za začetek pogovora je, da zaposlenim dovolite, da jasno in neobremenjeno spregovorijo o svojem delu, povedo, kaj pričakujejo v poklicu, tako v kratkem kot v dolgem obdobju. Tudi za najboljše managerje bodo takšne informacije zelo koristne.


Potem ko pogovor med managerji in delavci odkrije skrite življenjske interese, je treba naslednje delovne zadolžitve oblikovati v skladu z novimi zahtevami. Kadar si zaposleni želijo samo manjše spremembe pri delu, to morda pomeni, da si želijo samo več odgovornosti. Na primer, inženir, ki je globoko v sebi svetovalec in mentor, bo z veseljem prevzel vodenje pripravnikov. Vodja logistike, ki si globoko v sebi želi vplivati z jezikom in idejami, bi lahko prevzel nalogo iskanja novih sodelavcev. Cilj je, da se zaposlenim, takoj ko je mogoče, pomaga najti vlogo v podjetju, ki bo izpolnila njihove želje.

Včasih oblikovanje poklicne kariere zahteva večje spremembe. Mark, nezadovoljni bančni uslužbenec, je že takšen zgled. Prav tako Carolyn, analitičarka pri vodilnem podjetju na Wall Streetu. Carolyn je bila zelo nadarjena, glavni direktor je o njej povedal: »Carolyn je naš posel popeljala v enaindvajseto stoletje.« Še isto leto je napredovala na mesto druge najbolj pomembne osebe v skupini - med skoraj stotimi zelo nadarjenimi finančnimi profesionalci. Managerji so se potrudili, da bi ohranili Carolynino zvestobo podjetju, tako da so ji ponudili višjo plačo in velikodušne nagrade.

Vendar Carolyn še ni bila zadovoljna. Ko so ji plačo zelo povišali (nad standardi podjetja in njenim osebnim pogledom na povišice), je bila pravzaprav jezna, svojemu kolegu je omenila: »To je značilno za to podjetje, mislijo, da lahko vsak problem rešijo z denarjem«. Čeprav je imela rada analizo in matematiko, si je zelo želela, da bi lahko bolj vplivala na odločitve in vodenje raziskovalne skupine. Imela je jasno predstavo o tem, kakšne ljudi naj bi zaposlovali, kako bi morala biti organizirana analitična skupina in kako bi lahko najbolj učinkovito sodelovala z drugimi oddelki - z drugimi besedami, njen globoko skrit življenjski interes je bil, da bi lahko sodelovala pri vodenju podjetja in ravnanju z ljudmi in ustvarjanju odnosov med njimi.

Pregled uspešnosti dela je Carolyn ponudil priložnost, da šefu opiše svoje želje. Skupaj sta se odločila, da se bo njena vloga v podjetju poslej imenovala »igralec-vodja«, njeno delo pa bo koordiniranje raziskav. Še vedno je bila analitičarka, ob tem pa je bila še odgovorna za koordiniranje dela v nekaj skupinah, sprejemala je odločitve o najemanju novih sodelavcev in promocijah ter pomagala pri postavljanju strateških usmeritev. Leto pozneje so se vsi strinjali, da raziskovalna skupina še nikoli ni bila tako učinkovita.

Oblikovanje poklica je podjetju omogočilo, da je ohranilo Carolynine izjemne sposobnosti analitičarke, in ji hkrati dalo priložnost zadovoljiti njeno željo po vodenju. Vendar iskanje novih poklicnih priložnosti za zaposlene pogosto zahteva več žrtev na strani organizacije. Ko je, recimo, Mark zamenjal svoje staro delovno mesto z novim v poslovnem razvoju, je banka izgubila talentiranega posojilnega agenta. Včasih razvoj novih poklicev zahteva določen primanjkljaj, da si na dolgi rok lahko obetamo koristi, čeprav se moramo strinjati, da se moramo v Markovem primeru, in tudi pri mnogih drugih, prej ali slej soočiti z izgubo.

In še zadnje svarilo. Če oblikovanje poklicne kariere pomeni, da zaposleni ne opravlja več tistega dela, ki mu je zoprno, to pomeni, da morate najti novega človeka, ki bo prevzel staro delo. Za veliko podjetje to običajno ne bo problem, delo, ki nekomu ne leži, bo morda za drugega kot nalašč. Včasih pa ni tako enostavno najti človeka, ki bi sprejel zavrženo delo. Lahko se tudi zgodi, da manager prepozna, da sploh ni možnosti, da bi ustregel delavcu in ga premestil na njemu ustreznejše delovno mesto. V takšnem primeru se bo moral manager soočiti s težko odločitvijo, da nadarjenemu zaposlenemu svetuje, naj si poišče drugo podjetje.

Navkljub izzivom je oblikovanje poklicne kariere vredno napora. V ekonomiji znanja, pomenita najpomembnejši kapital podjetja energija in zvestoba zaposlenih - to je intelektualni kapital, ki lahko za razliko od strojev in tovarn odide v službo k vašim tekmecem. In vendar veliko managerjev podcenjuje to nalogo in še naprej dopuščajo, da nadarjeni zaposleni opravljajo dela, ki jih v resnici ne zanimajo. To nima smisla. Če hočete zahtevati, da delavec ostane v podjetju, morate najprej poznati srca in duše svojih zaposlenih, potem pa se lahko lotite težke, vendar koristne naloge oblikovanja poklicne kariere, ki bo vsem prinesla zadovoljstvo.


Vloga zmožnosti in vrednot

V zadnjih desetletjih je bilo opravljenih nešteto študij z namenom, da bi odkrili, kaj ljudi pri delu osrečuje. Raziskave so se skoraj vedno usmerile na tri spremenljivke: zmožnosti, vrednote in življenjske interese. V tem članku zagovarjamo trditev, da so življenjski interesi najpomembnejši. Kaj pa je z drugima dvema? Ali ne štejeta? Odgovor je: štejeta, vendar v manjši meri.

Zmožnost - to so veščine, izkušnje in znanje, ki jih posameznik prinese v podjetje - v človeku vzbudi občutek kompetentnosti. To je pomembno, saj je raziskava pokazala, da občutek nekompetentnosti omejuje ustvarjalnost, da ne omenjamo storilnosti. Toda čeprav kompetentnost pomaga nekomu, da dobi zaposlitev, je njen učinek na splošno kratkotrajen. Ljudje, ki svoje delo dobro opravljajo, se ne čutijo nujno povezane z njim.

Vrednote se nanašajo na nagrade, ki jih ljudje iščejo. Nekateri cenijo denar, drugi želijo intelektualni izziv, tretji prestiž ali udoben življenjski slog. Ljudje z enakimi zmožnostmi in življenjskimi interesi lahko sledijo k drugačnim karieram glede na vrednote. Vzemimo tri posameznike, ki so odlični pri kvantitativni analizi in pri tem tudi uživajo. Prvi med njimi morda teži h karieri profesorja ali finančnika, da bi zadovoljil intelektualni izziv. Drugi bo morda šel na Wall Street in tam zaslužil finančno nagrado. Tretji pa bi šel v katero koli službo, le da bi vodila do direktorskega položaja - v želji po moči in vplivu.

Zmožnosti in vrednote so pomemembne. Ljudje v resnici celo redkokdaj sprejmejo delo, ki se ne sklada z njihovimi vrednotami. Človek, ki sovraži potovanja, ne bo brez pomisleka zagrabil ponudbe svetovalskega podjetja. Nekdo, ki ceni finančno varnost, se ne bo gnal za kariero samostojnega izvajalca. Toda ljudje lahko skrenejo s poti h karieri, ker imajo zmožnosti in ljubijo nagrade, četudi za delo niso zainteresirani. Po kratkotrajnem uspehu postanejo razočarani, izgubijo zanimanje in zapustijo službo ali pa postanejo manj storilni.

Zaradi tega sva sklenila, da so življenjski interesi najpomembnejša od naštetih treh postavk, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih. Nekdo je lahko dober pri delu - na splošno bi tudi moral biti - in lahko ceni nagrade, ki mu jih delo prinaša. Toda samo življenjski interesi bodo večino ljudi ohranili srečne in polne na dolgi rok. In to je ključ do ohranitve zaposlenih.

Velikih osem

Ugotovili smo, da na poklicnem področju večino ljudi motivira/jo eden do trije globoko skriti življenjski interesi - dolgoročne, čustveno gnane strasti za določenimi vrstami dejavnosti. Globoko skriti življenjski interesi niso hobiji ali tisto, nad čimer smo močno navdušeni, ampak prirojene strasti, ki se močno prepletajo z osebnostjo. Življenjski interesi ne določajo, v čem je človek dober, temveč katero vrsto dela ima rad.

Na podlagi več kot desetletje trajajočimi raziskavami sva se dokopala do števila in pomembnosti globoko skritih življenjskih interesov, ki vplivajo na zadovoljstvo v poklicnem življenju. Leta 1986 sva v ta namen začela intervjuvati strokovnjake iz različnih panog in na različnih položajih in jih tudi prosila, da so opravili več psiholoških testiranj. V naslednjih 12 letih je najin seznam zrasel že na 650 oseb.

Rezultati najinih raziskav so bili nadvse zgovorni; vsa testiranja so dala osem skupin. Z drugimi besedami, vse poklicno delo lahko razdelimo na osem temeljnih dejavnosti. Na podlagi natančnejše kvantitativne raziskave in s povezovanjem podatkov z izjavami iz intervjujev, sva razvila in testirala model, ki sva ga poimenovala »temeljne poslovne funkcije«. Te temeljne funkcije kažejo, kako se globoko skriti življenjski interesi izražajo na poslovnem področju. V nadaljevanju sledi kratek opis posameznih funkcij.

Uporaba tehnologije

Ljudje z življenjskim interesom za uporabo tehnologije se, ne glede na to, ali delajo kot inženirji oziroma so se za to izučili ali ne, navdušujejo nad notranjim delovanjem stvari. Radovedno iščejo nove možnosti uporabe tehnologije, da bi tako rešili poslovna vprašanja. Poznava na primer uspešnega finančnega managerja, ki v svojem podjetju neuradno dela kot svetovalec za računalništvo, ker se navdušuje nad razvozlavanjem šifer. Dejansko ima to raje kot svoje »vsakdanje delo«! Ljudje z življenjskim interesom za uporabo tehnologije pogosto uživajo v delu, ki vključuje načrtovanje in analiziranje proizvodnje ter preoblikovanje poslovnih procesov.

Ljudi s takšnim življenjskim interesom je pogosto lahko prepoznati. Zagnano pripovedujejo o svojih študijskih letih, ko so se posvečali računalništvu in študiju tehnike. Za zabavo prebirajo računalniške revije in priročnike. Navdušeni so, kadar v podjetju namestijo novo računalniško opremo.

Toda včasih so ti znaki manj izraziti. Ljudje z interesom za uporabo tehnologije se poslovnih vprašanj pogosto lotevajo na način »razstavimo to zadevo in jo rešimo«. Ko se srečajo z novim delovnim procesom, se raje potopijo vanj in se natančno seznanijo z vsako njegovo podrobnostjo, kot da bi samo obrnili gumb in začeli delati. Skratka, ljudje z interesom za uporabo tehnologije so tisti, ki želijo vedeti, kako deluje ura, ker se navdušujejo nad tehnologijo - v tem vidijo možnost, da določene stvari tudi izboljšajo.


Kvantitativne analize

Nekateri ljudje blestijo v obračanju številk. V tem vidijo najboljšo in včasih tudi edino možnost za iskanje poslovnih rešitev. Matematiko jemljejo kot zabavo, medtem ko je za druge garanje. Zanje je na primer zabavno delati analize finančnega toka, napovedovati donose različnih naložb ali iskati najboljše razmerje med dolžniškim in lastniškim kapitalom. Uživajo lahko tudi v postavljanju računalniških modelov, ki bodo določili optimalni načrt proizvodnje in rabili v računovodske namene.

Vendar vsi ti »matematiki« ne opravljajo takšnega dela, ki bi odsevalo njihove globoko skrite življenjske interese. Mnogi se zaposlujejo na drugih delovnih mestih, ker jim ljudje govorijo, da jim lahko ta resnična strast omeji možnosti za nadaljnjo kariero. Vseeno teh ljudi ni težko opaziti, saj imajo ne glede na trenutno zadolžitev vedno opraviti s številkami. Zamislite si strokovnjaka za človeške vire, ki analizira podjetje po plačilnih razredih in izračunava razmerja med vodstvom in delavci. Podobno je oseba z interesom za kvantitativne analize tudi direktor marketinga, ki raje analizira podatke, zbrane s tržno raziskavo, kot pa subjektivne ocene o kupcih.


Razvoj teorije in konceptualno razmišljanje

Za nekatere ljudi ni nič bolj zabavnega kot razmišljanje in govorjenje o abstraktnih idejah. Predstavljajte si Marka, zaposlenega v West Coast Bank, ki je bil na delovnem mestu razočaran, ker mu to ni dajalo možnosti, da bi razmišljal o strategiji organizacije. Podobno kot Mark so vsi ljudje s tem življenjskim interesom nagnjeni k teoriji - zanje je veliko bolj izzivalno iskati odgovore na vprašanje zakaj kot na vprašanje kako. Ljudi s tem interesom lahko navduši izdelava poslovnega modela, ki podrobno razlaga konkurenco v določeni panogi, ali pa analiza konkurenčnega položaja podjetja na določenem trgu. Najina raziskava je prav tako pokazala, da so mnogi ljudje s tem globoko skritim interesom pogosto nagnjeni k akademski karieri. Nekateri tam končajo, mnogi tudi ne.

Kako lahko odkrijete ljudi s tem interesom? Ti ljudje ne samo da govorijo v teoretičnem jeziku, ampak tudi odkrito uživajo v pogovorih o abstraktnih stvareh. Pogosto gledajo na stvari z višine »15.000 metrov«. Prav tako se pogosto naročajo na publikacije z akademsko vsebino.


Ustvarjalno delo (proizvodnja)

Nekateri ljudje najbolj uživajo na začetku projektov, ko je še veliko neznank in ko lahko nekaj naredijo iz nič. Na te posameznike ljudje pogosto gledajo kot na iznajdljive mislece. Med stvarmi, ki se jim najbolj predajo, sodita izmenjava idej z drugimi ljudmi (viharjenje možganov) in iskanje neobičajnih rešitev. Dejansko je videti, kot da se pri njih vse vrti okoli novosti. Njihov globoko skriti življenjski interes je ustvarjalna proizvodnja - ustvarjanje nekaj posebnega, pa naj bo to izdelek ali proces.

Najina raziskava je pokazala, da imajo ta življenjski interes številni podjetniki, raziskovalci, razvojniki in inženirji. Mnogi med njimi se zanimajo za umetnost, mnogi tudi ne. Podjetnik, ki ga poznava, skorajda nima umetniške strasti; njegovo dokaj uspešno podjetje je leta izdelovalo izključno neprivlačne papirnate torbe in tesnilni trak.

V poslovnem svetu je seveda veliko področij, kjer ti ljudje lahko najdejo zadovoljstvo. Taki področji sta razvoj novih izdelkov in oglaševanje. Številni ljudje s tem interesom težijo k ustvarjalnim dejavnostim, kot je na primer zabavna industrija. Spet drugi, kot na primer investicijski analitik, ki ga poznava, ta interes odrivajo na stran, ker je po njihovem mnenju za poslovni svet »premehak«. Ustvarjalnost po njihovem mnenju sodi v prosti čas.

Na srečo managerjev ustvarjalno-proizvodnih ljudi ni težko prepoznati. Njihov življenjski interes je viden že navzven; včasih dobesedno, saj se ga da razbrati z njihovega neobičajnega načina oblačenja, skoraj vedno pa iz njihovega navdušenega pripovedovanje o novostih v podjetju ali o novih izdelkih. Pogosto kažejo le malo zanimanja za utečene stvari, ne glede na to, kako dobičkonosne ali popolne so.


Svetovanje in mentorstvo

Za nekatere ljudi ni nič bolj vznemirljivega kot poučevanje - v poslu se to običajno prenese v vodenje in mentorstvo. Te posameznike vodijo globoko skriti življenjski interesi po svetovanju in mentorstvu, ki jim dopuščajo, da vodijo zaposlene, sodelavce in celo kupce k boljšim rezultatom. Takšne ljudi pogosto privlačijo družbene organizacije, kot so muzeji, šole in bolnišnice, ki ponujajo izdelke ali storitve z visoko socialnovrednostjo. Ljudje radi svetujejo in učijo iz več razlogov. Nekaterim je v zadovoljstvo, da drugim ljudem uspe; drugim je všeč občutek, da so nekomu potrebni. Kakorkoli, te ljudi privlači, da lahko drugim pomagajo rasti in biti boljši. Vzemimo zgled managerke, ki je v nekem podjetju vodila razvoj blagovne znamke. Vsak teden se je iz oči v oči želela srečati s svojimi podrejenimi, izvedeti povratne informacije, in odgovoriti na vsako njihovo vprašanje o podjetju ali karieri posameznika. Ko je prišel čas za pregled njene delovne uspešnosti, njenega šefa ni zanimalo svetovalno in mentorsko delo, ki ga je opravljala, z opravičilom, da tehnično to ni bil del njenih obveznosti. V resnici je bilo mentorstvo njen najljubši del.

Ljudje, ki imajo interes za svetovanje in mentorstvo, se bodo počutili vredne le, če jim njihova delovna mesta to omogočajo. Vendar veliko ljudi, ki si želijo pomagati, ne dobi te priložnosti. (Od novih diplomantov MBA več let sploh ne zahtevajo, da bi vodili sodelavce.) Ljudi, ki so mentorsko nadarjeni, lahko včasih prepoznaš po njihovih konjičkih in prostovoljnem delu.
Te ljudi tudi prepoznate, ko govorijo o svojem preteklem delu in ko pogosto z naklonjenostjo omenjajo svoje tedanje »učence« in vedo, kje delajo zdaj - tako kot starši govorijo o svojih otrocih.


Upravljanje z ljudmi in odnosi

Mentorstvo je ena stvar; upravljanje z ljudi pa je povsem nekaj drugega. Posamezniki s takšnim globoko skritim življenjskim interesom, uživajo v vsakodnevnem stiku z ljudmi. Veliko zadovoljstva črpajo iz delovnih razmerij - vendar se veliko bolj kot mentorji osredotočajo na delovne rezultate. Z drugimi besedami, bolj kot spremljanje postopnega napredka zaposlenih, jih zanimajo realni dosežki, ki se merijo z narejenim izdelkom ali uspešno prodajo. Ti ljudje najpogosteje najdejo svojo srečo na višjih položajih ali v prodajnih karierah.

Vzemimo Toma, dvaintridesetletnega diplomanta MBA Harvardske šole, ki se je priključil začetniški internetni družbi v Silicijevi dolini - predvsem zato, ker so to počeli tudi vsi njegovi sošolci. Toma, ki je prej študiral na tehniški šoli in delal v inženiringu, so v novem podjetju takoj namestili v tehnološki oddelek. Tom ni imel podrejenih sodelavcev in nobenih strank, dneve je večinoma preživljal v pogovorih z drugimi inženirji ali ob preizkušanju prototipov. To bi sicer lahko bil odličen poklic za nekoga s Tomovo izobrazbo, vendar ne zanj, ki si je tako želel voditi ljudi in se z njimi pogovarjati. Po šestih mesecih je bil obupan.
Hotel je že dati odpoved, ko so v podjetju razglasili, da potrebujejo nekoga, ki bi vzpostavil in vodil nov proizvodni obrat v Texasu. Tom je zagrabil priložnost - vodil naj bi podjetje s tristo zaposlenimi in se pogajal z dobavitelji. To delo zdaj opravlja že pet let. Njegova želja motivirati, organizirati in voditi ljudi, se je uresničila.


Vodenje organizacije

Sarah je odvetnica, ki je že od malega rada nadzirala dogodke. Ko je bila stara pet let, je postavila svojo prvo stojnico za limonado in odklonila svojega starejšega brata in sestro, ki sta ji hotela pomagati točiti sok, postaviti cene in pobirati denar. (No, vendarle jima dovolila potiskati voziček.) Ko je bila najstnica, je vodila poletni tabor na svojem vrtu. Ko je obiskovala srednjo šolo, je bila predsednica, ne ene, ampak treh glavnih skupin, vključno s študentsko vlado. Obtožili so jo, da je samovoljna, in Sarah tega niti ne zanika - najsrečnejša je, kadar lahko odloča. Čudovito se počuti, ko vidi, da se stvari dogajajo.

Kadar si nekdo želi preveč nadzora, to lahko postane nezdravo - tako za ljudi kot za organizacije, vendar so ljudje, ki jih vodi globoko skrit življenjski interes za nadziranjem, ki ga znajo zdravo speljati. Svoje zadovoljstvo najdejo v sklepanju odločitev, ki so za delovno skupino, poslovno enoto, oddelek v podjetju ali celotno organizacijo ključnega pomena. Sarah kot odvetnica ni bila posebej zadovoljna, za odvetniško kariero se je odločila bolj na prigovarjanje svojega učitelja s kolidža, in svoje mame, ki je bila tudi sama odvetnica. Vendar ji je kljub temu uspelo izpolniti svoj življenjski interes, ko je, potem ko se je vrnila s porodniškega dopusta, prevzela nadzor nad newyorško odvetniško pisarno družbe, s 600 odvetniki, uradniki in drugim osebjem. To je bila, je izjavila, »partija, narejena v nebesih«.

Ljudi, ki si želijo nadzora, ni težko prepoznati. Najsrečnejši se zdijo, kadar vodijo projekte ali skupine ljudi; uživajo, kadar sklepajo transakcije, kot sta nakup in prodaja. Ti posamezniki težijo k prevzemanju odgovornosti v vseh delovnih situacijah. Interes za nadzor lahko opazimo pri sklepanju kupčij ali postavljanju strategije - človek, ki ga takšno delo zanima si želi biti glavni direktor.


Vplivanje z besedami in idejami

Nekateri ljudje ljubijo ideje zaradi njih samih, drugi uživajo, ker so ideje povezane s pripovedovanjem zgodb, pogajanjem ali prepričevanjem. Takšni so ljudje z globoko skritim življenjskim interesom za besede in ideje. Najbolj izpolnjene se počutijo, ko pišejo ali govorijo, ali oboje. Samo pustite jim komunicirati.
Ljudi v tej kategoriji privlačijo poklici v odnosih z javnostmi ali v oglaševanju, vendar se pogosto najdejo tudi drugje, saj se govorjenje in pisanje zelo povezuje s sposobnostmi, ne s kariero.

Učinkovita komunikacija je za nekatere več kot sposobnost, je strast. V svojem podjetju prepoznate takšne posameznike tako, da ugotovite, kdo se prostovoljno javi za katero od pisnih nalog. Ena od naših študentk MBA, se je pridružila veliki svetovalni firmi, kjer je tri leta opravljala standardno analitično delo preučevanja industrijske dinamike. Ko je moral njen sodelavec pripraviti poročilo za stranko, ki je želela imeti stvari napisane, je hitro ponudila pomoč. Njeno poročilo je bilo res prepričljivo - zelo se je zabavala s pisanjem - in kmalu je pisanje različnih poročil postalo njena zaposlitev za polni delovni čas. Če njenega globoko skritega interesa za pisanje ne bi odkrili v hiši, bi ga gotovo skušala poiskati kje drugje.

Ljudje z močnim interesom za pisano besedo in ideje ljubijo prepričevanja vseh vrst, govorjeno ali napisano, verbalno ali vizualno. Uživajo, ko razmišljajo o svojem občinstvu (naj bo to en človek ali milijon ljudi) in o tem, kako ga nagovoriti na najboljši možni način. Ljubijo komunikacijo tako zunaj kot znotraj podjetja. Ženska, ki vodi strateško načrtovanje v podjetju v zabavni industriji, pravi: »Vsaj 75 odstotkov svojega časa porabim za premišljevanje o tem, kako naj naše ugotovitve prodam glavnemu direktorju in drugim članom izvršilnega odbora.« Količina duhovne energije, ki jo vodja strateškega načrtovanja posveti prepričevanju, jo označuje kot osebo, ki želi vplivati z besedami in idejami.


Kombinacije interesov

Ljudje imajo lahko več kot le en globoko skrit življenjski interes. Pari življenjskih interesov, ki jih najpogosteje najdemo skupaj, so naslednji:

Vodenje organizacije ter upravljanje ljudi in odnosov
Takšni posamezniki si želijo voditi operativno izvajanje posla, vendar jih prav tako privlači in zanima ravnanje z ljudmi.

Upravljanje ljudi in odnosov ter svetovanje in mentorstvo
To so izključno na ljudi osredotočeni posamezniki. Imajo močno željo za opravljanje vloge v storitvenem managementu, uživajo, kadar so na čelu oddelka, ki je zadolžen za stike s kupci. Radi vodijo humanitarne organizacije.

Kvantitativna analiza in upravljanje ljudi in odnosov
Ti ljudje ljubijo finance in dela, ki so povezana s financami, prav tako pa najdejo veliko veselja, ko ljudem pomagajo doseči cilje.

Vodenje organizacije in vplivanje z jezikom in idejami
To je najbolj običajen profil ljudi, ki uživajo v prodaji. (Interes za upravljanje ljudi in odnosov je pogosto velik tudi med zadovoljnimi prodajalci). To kombinacijo najdemo tudi med vodilnimi managerji - posebej med tistimi, ki so karizmatični voditelji.

Tehnološka usmerjenost in upravljanje ljudi in odnosov
To je inženir, računalniški strokovnjak ali tehnično usmerjeni posameznik, ki rad vodi skupino.

Ustvarjalno delo in vodenje organizacije
To je najbolj pogosta kombinacija med podjetniki. Ti ljudje radi začenjajo in odločajo o projektih. »Dajte mi žogo in dosegel bom zadetek« je njihov moto.

Timothy Butler in James Waldroop sta psihologa in direktorja programov za razvoj karier na Harvard Business School v Bostonu. Sta tudi principala v svetovalnem podjetju Peregrine Partners iz Brooklina. Butler in Waldroop sta avtorja knjige Discovering Your Career in Business (Addison-Wesley, 1997) in članka The Executive as Coach (HBR November-December 1996). Razvila sta tudi računalniški program za samoocenjevanje Career Leader, ki ga uporabljajo v več kot 90 programih MBA in korporacijah po vsem svetu.


Avtorske pravice: Timothy Butler in James Waldroop: Job Sculpturing - the art of retaining your best people, Harvard Business Review, september - oktober 1999. Prevedeno in natisnjeno s soglasjem Harvard Business Review. Copyright 1995-1999 President and Fellows of Harvard College. Prevedla Primož Kaučič in Smilja Štravs.