Rok Kvaternik - Založba Rokus

Rok Kvaternika je založništvo tako prevzelo, da je bil pripravljen opustiti študij arhitekture in ustanoviti Založbo Rokus. Enajst let po začetku si njegova založba po tržnem deležu deli drugo mesto med založniki šolskih učbenikov. Zaposluje 31 ljudi in ustvarja blizu 600 milijonov tolarjev prihodkov.

Rok Kvaternik takoj razbije morebitne pomisleke, češ, lahko je služiti s prodajo učbenikov, saj jih tako mora kupiti vsak učenec. Zagotavlja, da je založništvo ena najtežjih dejavnosti, in da moraš biti presneto dober podjetnik, da lahko rasteš v tem poslu. »Ne samo, da se ves čas spopadamo za tržni delež z drugimi založniki, temveč se bojujejo tudi z državo. Ta predpisuje cene večine učbenikov enako, kot določa cene električne energije.«

Še bolj kot s cenami država trenutno greni življenje založnikom z nenehnim prelaganjem uvedbe devetletke. Ker jo uvaja postopoma, lahko založniki tržijo učbenike za devetletko med samo 10 odstotkov šolske populacije. In ker je na trgu več konkurenčnih založnikov, pride na vsakega samo nekaj odstotkov potencialnih kupcev. »Založniki vlagamo v nove učbenike milijone mark in pri tem sploh ne vemo, kdaj bomo lahko tržili med celotno šolsko populacijo. V takih razmerah je zelo težko delati. V Založbi Rokus namenimo za razvoj novih učbenikov vsako leto 100 milijonov tolarjev. Od tega se nam v prvem letu povrne desetina, vse ostalo so rezervacije za prihodnost. Zdaj lahko razumete, kako se založniki počutimo, ko vlada mimogrede odloži uvajanje devetletke še za kakšno leto.«

V redu, od kod potem strma rast podjetja? Založba Rokus vzporedno s šolskim programom razvija še dva programa. Prvi so velike umetniške monografije. Zadnja v zbirki monografij je Kuhinja Slovenije, ki je izšla v zbirki Mojstrovine Slovenije. Rok Kvaternik trdi, da je za izdajanje tega knjižnega programa potrebna vsa podjetniška spretnost. »Izdaja vsake knjige je kot rojstvo otroka. Vsaka knjiga je enkratna, je zgodba zase, ki drugače nastane in jo je treba drugače tržiti. Če primerjam naše delo z drugimi dejavnostmi, je založništvo bistveno težje. Električne števce lahko delaš petnajst let, potem jih malo posodobiš in prodajaš naprej še nekaj let. Nasprotno je življenjska doba knjige z vidika trženja zelo kratka. Po šestih mesecih je praktično ne moreš več prodati.«

Novost: vrhunska darila

V Rokusu so pred nekaj leti spoznali, da bo potrebno prodajo knjig spodbujati na nove načine. Iskali so inovativne rešitve in poskušali knjige obogatiti z dodatki. Za začetek so monografiji Plečnikovi kelihi dodali steklenico vrhunskega vina in dva kozarca znanega oblikovalca Oskarja Kogoja. Učinek je bil fantastičen. Ne toliko zaradi večje prodaje knjig kot zaradi spoznanja, da so odkrili odlično tržno nišo - vrhunska darila priznanih oblikovalcev. Sledil je načrten razvoj daril in leta 1996 so že imeli zbirko Plečnikovih muzejskih replik.

Pod blagovno znamko Darila Rokus združujejo izdelke uveljavljenih slovenskih oblikovalcev, ki izdelke oblikujejo posebej za Rokus. Sodelujejo z Oskarjem Kogojem, Borisom Podrecco, Tanjo Pak in drugimi mojstri oblikovanja.

Čeprav prinese prodaja daril Rokusu samo 10 do 15 odstotkov prihodkov, vidi Kvaternik v njej veliko rezervo za prihodnost. Zlasti izvoz je velikanska priložnost. Po besedah direktorja so edino slovensko podjetje, ki razstavlja darila v tujini. Lani so bili na dveh sejmih v Frankfurtu in na enem v Moskvi. Odlična promocija so bile tudi razstave slovenskih ročnih mojstrovin v Los Angelesu, Tokiu in na Dunaju, ki jih je založba Rokus pripravila ob pomoči naše države. »Mednarodne razstave nam dajo renome in reference, ki jih lahko pri tujih partnerjih unovčimo. Samo med razstavo v Los Angelesu je v ameriških časopisih izšlo približno 40 člankov o naših izdelkih,« pravi Rok Kvaternik.

Kakšne so prve izkušnje z izvozom slovenskih vrhunskih daril? »Za uspešen izvoz moraš imeti širok prodajni program. Po naših izkušnjah z enim vrhunskim izdelkom zelo težko nastopaš v tujini. Prodajni program daril Rokus zato zdaj širimo in ga bomo obogatili tudi na zmerne cenovne razrede. Poleg tega smo lani razvili novo blagovno znamko Rokus ml.. V njej združujemo drobne izdelke tujih proizvajalcev, ki niso zelo sofisticirani, so pa cenovno zelo ugodni.«

Odloča uprava in ne direktor

Založba Rokus v zadnjih letih dosega zelo hitro rast. V petih letih so število redno zaposlenih povečali za desetkrat. Kaj je bilo po mnenju Kvaternika ključnega pomena za uspešnost podjetja? »Kdor želi biti podjetnik, mora biti dovolj samokritičen. Samo če znaš kritično oceniti svoje sposobnosti, boš lahko našel svoje konkurenčne prednosti in priložnosti. Vse kar sledi, je samo še trdo delo. Sam delam v povprečju 12 ur vsak dan. Včasih opravljam tudi fizična dela, v Los Angelesu sem bil dva dni na kolenih, da smo pripravili razstavo do otvoritve.«

Kvaternik ne sodi med podjetnike, ki po lastni oceni zmorejo vse narediti sami. V založništvu po njegovem mnenju posameznik nima kaj delati. Če je hotel kot lastnik koristiti svojemu podjetju, se je mora določenim pravicam odpovedati. V podjetju je postavil dokaj horizontalno strukturo. Podjetje ima upravo s tremi člani, poleg direktorja sta v njej še prokurist, ki je hkrati tudi vodja prodaje, in pomočnica direktorja za finance in računovodstvo. Uprava odloča o vseh glavnih zadevah v podjetju.

Poleg uprave ima podjetje šest oddelkov, ki jim pravijo divizije: šolstvo, darila, tržne analize, tržno komuniciranje, uredništvo in repro studio. Vsaka divizija ima svojega vodjo. Ker so to strokovnjaki na svojih področjih, se člani uprave glede določenih stvari pogosto posvetujejo tudi z njimi. Rok Kvaternik pravi, da imajo vodje divizij pri delu vedno bolj proste roke in to ga veseli. S tako obliko organiziranosti je želel doseči prav to, da bi vsak zaposleni čim bolj samostojno opravljal svoje delo.

Zaradi nehierarhične strukture odločanja se je vloga lastnika in direktorja podjetja močno skrčila. »Moja naloga je predvsem spodbujanje sodelavcev in iskanje novih idej. Seveda nimam majhnega vpliva na to, kaj se dela, vendar ne odločam sam. Pogosto obvelja beseda drugih sodelavcev. Program daril smo na primer izbirali izključno po navodilih sodelavcev na darilnem oddelku. Moja naloga je bila samo zbiranje idej po sejmih in iskanje katalogov konkurenčnih ponudnikov,« razloži svojo vlogo direktor.

Ob iskanju strategije podjetja ima direktor še eno pomembno nalogo, Kvaternik jo imenuje diplomatska naloga. Gre za navezovanje stikov. Ponavadi sam, kot direktor podjetja, pritegne priznane zunanje strokovnjake k sodelovanju pri posameznemu projektu.

Po hitri rasti spet hitra rast

Rok Kvaternik je sodoben podjetnik, v posel ne vpleta svojih čustev in ni obremenjen z lastništvom. Zanima ga predvsem razvoj podjetja. Razmišlja o novih vzgonih rasti, o preoblikovanju v delniško družbo, na dolgi rok morda tudi o prodaji podjetja.

»Za prodajo je v tem trenutku še prezgodaj, ker podjetje še ni doseglo vrha. Sam razmišljam tako kot delničar, ki proda delnice takrat, ko so največ vredne. Pri delnicah največkrat ne moreš natančno vedeti, kdaj je najugodnejši trenutek za prodajo, pri svojem podjetju je to lažje. Vrednost podjetja bo še nekaj let naraščala in kaj hudega se nam ne more zgoditi. V naslednjih treh letih bomo rasli za okoli 20 odstotkov letno. To bo trajalo do takrat, ko bo devetletka vpeljana v vseh šolah. Takrat bomo rast za nekaj let ponovno dvignili na 30 do 40 odstotkov letno. Če nam bo uspelo še z izvozom daril, so možnosti neslutene. Največji čar pa je v tem, da lahko takšno rast dosežemo skoraj brez dodatnega zaposlovanja. Pogoje smo si ustvarili z velikimi vlaganji v preteklih letih,« trdi Rok Kvaternik.

Moja največja napaka

Rok Kvaternik: »Moj prijatelj iz Tokia, strokovnjak za avtomobilsko industrijo, lepo pravi: ''Voditi podjetje, pomeni voditi ljudi. Če ne znaš delati z ljudmi, se raje ne spuščaj v posel.'' Sam sem ravno na kadrovskem področju naredil veliko napako. Po nasvetu nekega svetovalca sem v prvih letih poslovanja iskal kadre znotraj podjetja. Ti pa niso bili na dovolj visoki strokovni ravni, tudi ne dovolj izobraženi in dorasli večjim odgovornostim. Bili so sicer lojalni, vendar v fazi hitre rasti podjetja niso več dohajali zahtev. Če bi takrat namesto njih zaposlil najboljše kadre, kar bi jih mogel dobiti na trgu, bi zagotovo prihranil tričetrt leta časa in veliko stroškov. Mislim, da se tudi drugi mali podjetniki motijo, ker si ne upajo zaposliti najboljših kadrov. Na začetku so sicer dražji, vendar se naložba vanje hitro povrne. Šele danes, ko imam 30 zaposlenih, lahko kadre za nova mesta iščem tudi znotraj podjetja.«