Težave zaposlovanja sorodnikov

Zamislimo si podjetnika, ki svoje poslovanje toliko razširi, da sam ne zmore več postoriti vsega, kar prinašajo vsakodnevni izzivi podjetniškega življenja, zato začne zaposlovati sodelavce. Po novih delavcih se začne ozirati kar med sorodniki, torej člani ožje (sinovi, hčere, bratje, sestre, zakonski partnerji) ali širše (bratranci, nečaki) družine. Podjetnik, ki se poigrava z mislijo, da bi zaposlil sorodnika, pa se mora zavedati, da se s tem spušča v viharne vode družinskega podjetništva.

Sorodniki? Zakaj pa ne?

Vsakdo, ki zaposluje ljudi, pričakuje od njih določene lastnosti: ustvarjalnost, delavnost, inovativnost, natančnost, fizično moč, znanje tujih jezikov, računalništva, komunikativnost itd. Prav je, da na natečaju dobijo priložnost tudi sorodniki. Ni pa prav, da nekoga rekrutiramo na delovno mesto samo zato, ker je v sorodu z nami. Še slabše je, če delovno mesto zaradi sorodnika celo iznajdemo.

Neki uspešni podjetnik je pripovedoval: »Moj nečak je zamenjal že vsaj deset služb in v nobeni ni zdržal več kot tri mesece. Je prepirljiv, zjutraj rad zaspi, pravijo, da rad pogleda v kozarec. Ampak konec koncev sem njegov krstni boter in čutim, da mu moram pomagati.«

Nekdo se bo čutil prikrajšanega ...

Večja družinska podjetja zaposlujejo tudi nedružinske uslužbence, ki navadno prvi občutijo, da se jim godi krivica. Zato naj velja pravilo za podjetnike (šefe): ne zahtevajte od nedružinskih uslužbencev ničesar, česar ne zahtevate od sorodnikov in tem ne popuščajte, če niste pripravljeni popuščati vsem.

Nedružinski uslužbenec pripoveduje: »Najbrž razumete, da fantje nismo posebej motivirani, da bi prihajali točno v službo, saj se šefov sin, ki zdaj dela pri nas, nikoli ne pojavi pred malico.«

Zakaj sploh pridejo k nam v službo?

Motivi sorodnikov, ki se vključujejo v družinska podjetja, so različni. Popolni so tisti, ki so sklenili s svojimi sposobnosti, znanjem in izkušnjami delati v podjetju in tako zadovoljevati svoje ambicije in skrbeti za kariero ter hkrati delati za »našo stvar«. Drugi so vzgojeni tako, da jim kaj drugega kot zaposlitev v družinskem podjetju niti na misel ne pade. Tretji že na začetku upajo na privilegije, ker so pač v sorodu z vodilnim. Četrti so odkriti materialisti.

Kako obravnavati vse te ljudi? Možnosti, da se bo nekdo čutil prikrajšanega, je ogromno, kar ni posebej spodbudno, če naj bi ti ljudje vsak dan delali skupaj. Nekdo iz prve skupine je rekel: »Natančno vem, da bo brat želel prodati podjetje prvi dan po tem, ko se bo oče umaknil. Avto, vreden 200.000 DEM, je njegova dolgoletna želja.«

Kako in kdaj se posamezni družinski člani vključijo v družinsko podjetje, je pomembno tudi s stališča izkušenj, znanja in primernosti. Nasvet, ki ga lahko preberemo v strokovni literaturi, pravi, naj bi družinski član nabral vsaj tri leta delovnih izkušenj v drugi službi, preden bi se priključil družinskemu podjetju. Tako si pridobi določeno verodostojnost pri domačih in pri nedružinskih uslužbencih. Naslednik družinskega podjetja pripoveduje: »Takoj po diplomi se nisem želel zaposliti v očetovem podjetju. Tri leta sem hodil na šiht v eno tapravo staro fabriko. Delo je bilo ena sama frustracija, ampak izkušnja je bila zlata vredna in včasih mi je žal, da nisem ostal dlje.«

Težave, težave

Ena najpogostejših težav šefov družinskih podjetij je, kako nagrajevati sorodnike, ki so zaposleni v podjetju. Izkušnje kažejo predvsem dve vrsti skrajnosti. Nekateri jih plačujejo bolje kot druge uslužbence, ker so pač sorodniki in denar vsakdo potrebuje. Spet drugi jih plačujejo slabše, ker pač delamo za našo stvar in bo denar tako in tako ostal v družini oziroma podjetju. Obe možnosti sta slabi: predobro plačevanje ima za posledico, da bodo nezadovoljni nedružinski uslužbenci (čeprav so plače tajne, pridejo številke hitro na dan), pa tudi med sorodniki se najde kakšen idealist, ki ga to moti. Slabo plačevanje družinskih članov pa pomeni, da ne bodo prav motivirani za delo in ne bodo razvijali vrlin, ki praviloma pomenijo konkurenčno prednost družinskega podjetja: velika prilagodljivost, predanost poslu, občutek pripadnosti. Poznamo tudi primere, ko je plačevanje družinskih članov kar odprto: vsak naj si vzame, kolikor potrebuje. Sin uspešnega podjetnika pripoveduje: »Našemu podjetju gre dobro in denarja je bilo vedno dovolj, vendar z njim nikoli nismo razsipali. Danes, ko se dobimo s kolegi in se pogovarjamo o plačah, pa vedno molčim, saj mi oče ponavadi pravi: Ti si kar vzemi, kolikor potrebuješ. Jaz pa bi tako rad imel svojo plačo, pa čeprav samo sto jurjev.«

Nasvet, ki ga ponuja teorija, pravi, naj bo vsak zaposleni v družinskem podjetju, ne glede na to, ali je v sorodu s šefom ali ne, nagrajen tako, kot si zasluži. Plača naj bo določena tržno, torej v mejah tistih plač, ki veljajo za določeno panogo.

Koliko dopusta sorodniku?

Med pogoste težave enakega obravnavanja družinskih in nedružinskih uslužbencev sodijo tudi dopusti. Rednih letnih dopustov si nekateri družinski člani sploh ne morejo privoščiti, ker tudi šef nikamor ne gre. Ali pa ta dopust lahko traja neomejeno dolgo. Naj tudi družinski člani prinesejo bolniški list? Naj dobijo prav toliko študijskega dopusta, kolikor jim ga gre (po kolektivni pogodbi, na primer), ali pa si bomo mislil: Še hvalabogu, da študira, kar pustimo ga.

Opozorimo lahko še na druge težave: materialne dobrine (službeni avtomobili, mobiteli), uporaba službenih sredstev za osebne potrebe (na primer kombija za selitev), posojanje denarja, službena potovanja, izobraževanje. Posebno vprašanje je, ali naj bodo zares samo družinski člani pristojni za pogajanja in pooblaščeni za urejanje denarnih zadev. Ali naj imajo nedružinski uslužbenci dostop do poslovnih podatkov, predvsem o finančni uspešnosti podjetja? Velja pa omeniti tudi težave pri vsakdanjih medčloveških odnosih. Kako bomo klicali svoje nadrejene sorodnike: direktor ali ata, ali pa morda kar po imenu? Kako se bodo počutili podrejeni, ki jih kličejo: sine, Janezek ali pa »moja punčka«?

Sklep

Kopja se v družinskih podjetjih pogosto lomijo prav na dozdevnih malenkostih, ki smo jih načeli. Če želimo ohraniti svoje podjetje in ga varno in trdno popeljati v prihodnost, se moramo pravočasno spopasti tudi z omenjenimi težavami, ki krojijo naš vsakdanjik v družinskem podjetju. Poglavitna težava je, da se v nas pri reševanju teh problemov borita med sabo razumski podjetnik in čustveni družinski človek. Nobeden od obeh ne sme zamagati, dogovoriti se morata za čimboljšo zlato sredino.