Vse, kar se da narediti iz jekla - Miro Kačarević

Poslovne zgradbe podjetja Kačar Mont ne najdemo v mariborskem Cityju, med zaslepljujočo bleščavo novodobnih steklenjakov, temveč v industrijski coni, če človek nima prav mnogo smole, da se odpelje mimo, saj je dobesedno “skrito” med ostanki nekdanjih industrijskih gigantov, obdano s številnimi industrijskimi tiri ter patino preteklosti.  

Najbolj me je zanimalo, kaj ima človek v mislih, kakšno vizijo, cilje, da te privede do tako hitre rasti? Odgovor Mira Kačarevića je bil zelo preprost, a prepričljiv: “Delo in samo delo. Podjetje je raslo samoumevno.”  

Šeststo ljudi? Dajte no! Pa vsa ta znanost okoli razvoja podjetništva? Teorije rasti? Zaman? Ne ravno.

Čeprav lahko sogovornik z Mirom Kačarevićem zlahka dobi občutek, da je zgraditi podjetje, kot bi se lotil, na primer košnje zelenice za hišo, beseda kmalu nanese na prave dejavnike uspeha.  

Podjetje Kačar Mont izdeluje, kot pravi tudi sam podjetnik oziroma direktor podjetja, “vse, kar se da narediti iz jekla”, pri čemer je njihova primerjalna prednost celovito obvladovanje varilstva. Torej sodelujejo pri projektih drugih podjetij kot podizvajalci, prevzemajo samostojne projekte, na primer postavitve proizvodnih dvoran in podobno v strojegradnji (stiskalnice – preše, v sodelovanju z železarno Ravne, avtodvigala – Liebherr…). In ko si samo površno ogledamo seznam podjetij, s katerimi sodelujejo, opazimo, da se kovinska industrija, ki je bila na prehodu sistemov in stoletij obravnavana kakor nekakšen grdi raček našega gospodarstva, s podjetji, kot je Kačar Mont, kot feniks dviga iz pepela zgodovine.  

Organizacija 

Kako organizirati takšnega šampiona podjetniške rasti? Koliko je ravni hirearhije, kaj pokažejo organigrami …? 

Kačar Mont ima presenetljivo (ali pa tudi ne)  plitvo organizacijsko strukturo, ki je morda tudi prav zaradi tega tako učinkovita. Ima pet delovodij za slovenska gradbišča in dve delovodji za dela po Italiji. Ti delovodje pa upravljajo in usmerjajo dejavnosti od petdeset, pa tudi do dvesto  zaposlenih. Takšna organizacija je mogoča le z izjemno stopnjo zaupanja in zanesljivosti med sodelavci, zato si je Miro Kačarević najbližje sodelavce izbiral med sorodniki in prijatelji, ljudmi –, ki jih zelo dobro pozna, med katerimi vladata vzajemno zaupanje in spoštovanje. 

Kačar Mont je prisoten tako rekoč povsod po Sloveniji, delali so že marsikje po Evropi in celo v daljni Braziliji, kot podizvajalec nemškega koncerna Siemens.  

Glavna težava Mira Kačarevića pa je, poleg že pregovorne plačilne nediscipline, urejanje delovnih viz in dovoljenj za delo delavcev, ki večinoma prihajajo iz nekdanjih jugoslovanskih republik. Pravi, da pri nas ni več ljudi, ki bi bili pripravljeni opravljati tako naporno delo. Za delavce pravi, da skrbi dobro. Poleg prenočišča, hrane in dodatkov po splošnih kolektivnih pogodbah jim daje primerno visoko in predvsem redno plačo. Tudi zato, pravi Miro Kačarević, nima nobenih težav, tožb in podobnih zadev z zaposlenimi. In pri številki 600 ljudi in za njimi približno še toliko družinah, ki jim daješ kruh, to res ni mala svar.    

Korenine 

Ko je Miro Kačarević njega dni v Vranju še gulil šolske klopi, si je svojo prihodnost predstavljal precej drugače. Po srednji šoli se je vpisal na pravno fakulteto, vendar je študij zaradi spleta nesrečnih okoliščin obesil na klin, se odpravil v Slovenijo in v podjetju TVT začel “od spodaj” in opravljal najrazličnejša, tudi naporna opravila. Po enem letu se je zaposlil pri podjetju Zavarivač Vranje, kot poslovni sekretar poslovalnice v Sloveniji, v Mariboru. Tam se je naučil pravil posla, ki ga opravlja tudi danes v svojem hitro rastočem podjetju. “Človek se rodi za to, da vodi podjetje”, pravi Miro Kačarević in doda, da je podjetništvo kar značilno za njegovo družino.  

Zelo je ponosen na ugled svojega podjetja. “Do nedavnega so nas kupci iskali sami in zaprosili za pomoč. Tudi zato smo rasli”. Kot poudarja, uspeha, še manj pa ugleda ne pridobiš čez noč, po drugi strani pa opaža, da se kupci – naročniki, še zlasti tisti z apeninskega polotoka, potem, ko ugotovijo, da podjetju lahko zaupajo, zelo navežejo nanj, in prav ta navezanost – sovisnost je naslednji pomemben dejavnik uspeha.  

V mladosti je Miro Kačarević zelo rad vzel v roke harmoniko, si s tem prislužil marsikaki dinar, spoznal množico zanimivih ljudi  in se iz tistega posla naučil, kako pomembno se je približati ljudem, zabrenkati na pravo struno.   

Pot 

Na prelomu sistemov, konec osemdesetih let, se je Miro Kačarević kot samostojni podjetnik s partnerjem odločil skupno podjetniško pot. Sledilo je obdobje pestrih sedmih let, vendar sta se s partnerjem razšla. Ena izmed neprijetnih posledic je bil minus v višini 500.000 nemških mark. Kje je bil potem ustanovni kapital? Torej je Miro Kačarević zasnoval svoje podjetje, namesto z ustanovnim  kapitalom, z zajetnim dolgom. 

Zaradi naraščajočega obsega dela je rasel obseg zaposlovanja in s tem spet zmožnosti za opravljanje še večjih del, ponovno zaposlovanje in tako naprej. “Če bi bilo več ljudi, ki bi bili pripravljeni delati, bi lahko rasli še hitreje. Tako pa z Zavoda za zaposlovanje napotijo k nam po dvajset oseb, pri čemer se pri nas ne javi nihče.” Res zanimivo.  Pri spodbujanju sodelavcev se mu zdi samoumevno, da imajo njegovi vodje delovišč sposobne avtomobile, ki jim dobro rabijo, vso potrebno opremo (GSM…), in da so zadovoljni s plačo. Veliko raje zagotavlja učinkovit sistem vnaprej, kot da bi se ukvarjal z gašenjem požarov.  

“Kruto” preprosto 

Morda je recept za uspeh, ki nam ga ponuja in predstavlja s svojim zgledom Miro Kačarević, tako kruto preprost in resničen hkrati, učinkovit ravno zato, ker ne poudarja poti in stranpoti do uspeha, ne izgublja časa in energije z nesmiselno filozofijo ter se ne ukvarja z najrazličnejšimi vprašanji in ugibanji, zakaj nam česa morda ne bi ali ne bo uspelo uresničiti, in podobno. Nasprotno. Kaže nam, da s podjetniško vizijo, ki temelji na ustreznih prepričanjih in vrednotah, ki jih mora kot prvi izžarevati seveda podjetnik sam, trdim delom in prijaznim odnosom do ljudi, tako strank kot tudi zaposlenih in okolja, postane uspeh, najhitrejša rast v državi v zadnjih petih letih pa, kot pravi sam, “samoumevna”. Preprosto. Potem je potrebno to samo še izvesti.   


Moja največja napaka je, da sem si dovolil, da je podjetje raslo prehitro. Imam dva sinova, enega na koncu in drugega na začetku najstniških let. Rad bi ju bolje poznal, bil več z njima. In rad bi spet večkrat zaigral na harmoniko.”