Podjetnik logo
 

Andrej Osana in Urban Jan

Avtor: Primož Kaučič | Objava: 10.02.2002

Ambiciozna predstavnika nove generacije podjetnikov sta s podjetjem Genera našla donosne tržne niše tudi na področjih, kot je daljinski nadzor skladišč goriv...


Andrej Osana

Andrej Osana in Urban Jan pripadata novemu valu podjetnikov. Ne samo zaradi mladosti; bolj zaradi značilnega načina ustanovitve in vodenja podjetja. Če so starejši podjetniki ponavadi najprej skočili v vodo in se šele nato učili plavati, velja za mlade, izobražene podjetnike obratno. Najprej v teoriji osvojijo čim več podjetniških veščin in se nato preizkusijo v praksi. Ne nazadnje sta Osana in Jan predstavnika nove generacije podjetnikov tudi zato, ker sta podjetje ustanovila skupaj, kot partnerja, kar je bilo nekdaj med Slovenci dokaj nepriljubljeno.
Urban Jan
Podjetje narediš najprej na papirju

Podjetje Genera ni nastalo v nekaj dneh, nastajalo je dolgo, najprej v glavah obeh ustanoviteljev, potem na papirju in šele nato v praksi. Priprave na ustanovitev so bile temeljite; Andrej Osana je v okviru magistrske naloge pripravil obširen in podroben poslovni načrt podjetja. Samo strategija podjetja do leta 2005, brez finančnega dela, je obsegala 150 strani (danes je strategija dostopna vsakemu zaposlenemu v Generi). V njej sta med drugim zapisala, da bo podjetje zasedlo vodilno mesto v Sloveniji na področju treh glavnih programov in postalo prepoznaven partner na evropskem trgu. 

»Stvari sva že na samem začetku zastavila zelo ambiciozno. Ko sva ustanovila podjetje, sva takoj najela 150 kvadratnih metrov prostora, čeprav je bil v podjetju zaposlen en sam človek,« pravita podjetnika. Temeljito načrtovanje po njunem mnenju ne pomeni, da sta »ziheraša«, da ne želita tvegati. Za uspeh je vedno potrebno tvegati, vendar pameten podjetnik čim več dejavnikov tveganja izloči.

Vsako leto 100-odstotna rast

Podjetje Genera se je v dobrih treh letih prebilo med vodilne ponudnike na področju termoenergetike, avtomatizacije in čiščenja ter priprave voda. »Smo inženirinško podjetje in ponujamo celostne tehnične rešitve: iščemo rešitve za težave naročnikov, pripravimo projekte za pridobitev gradbenih in drugih dovoljenj in vse skupaj uresničimo. Naš glavni izdelek je programski paket za daljinski nadzor skladišč goriv, s katerim smo opremili največja skladišča goriv v Sloveniji,« trdi Urban Jan. Med drugimi uspehi navaja rešitev za spremljanje procesne avtomatike prek WAPa na mobilnem telefonu, ki so jo ponudili morda celo prvi na svetu. Želeli so, da bi vzdrževalec imel glavne informacije o sistemu v svojem žepu. Genera je tipično razvojno podjetje; strojno opremo kupuje pri priznanih tujih proizvajalcih, nato pa jo nadgradi z lastnimi zamislimi. V končni ceni celotnega projekta predstavlja čisto znanje Generinih strokovnjakov približno polovico cene.

Podjetje presenetljivo dobro sledi ciljem, zapisanim v poslovnem načrtu. Prvo leto je imelo milijon mark prihodkov, vsako naslednje leto se je prihodek podvojil. Enako naj bi se zgodilo tudi letos. Kje so meje? »Na domačem trgu smo skoraj dosegli vrh, če želimo še naprej rasti, moramo iti na tuje trge. Lani smo že četrtino prihodkov ustvarili v tujini. Med drugim smo na Kosovu pridobili posel za 1,3 milijona mark, ki ga bomo opravili za švicarskega vlagatelja,« pravi Urban Jan.

Najprej cilj, potem organizacija

Kombinacija dveh podjetnikov se je v tem primeru izkazala za odlično. Vendar, pravita podjetnika, ne zato, ker bi si bila podobna in bi se v vsaki podrobnosti ujemala. Ravno nasprotno, po osebnostni in strokovni plati sta si različna, bolje rečeno, se dopolnjujeta. Andrej skrbi za marketing in finance, Urban je zadolžen za tehnična vprašanja. Podjetnika zagotavljata, da Genera ne bi dosegala takih rezultatov, če bi za njo stal en sam podjetnik. »V našem poslu sam težko uspeš, kar kažejo tudi rezultati naših tekmecev. Za dobre rezultate je treba imeti ogromno znanja, tehničnega in podjetniškega, in vsega en človek ne more imeti. Poleg tega bi bilo zelo dolgočasno, če bi vse delal sam.« Spoznala sta celo, da za hitro rast podjetja niti dva direktorja nista dovolj. V prihodnosti želita imeti več izvršnih direktorjev, oziroma nekakšen izvršni svet. Vendar opozarjata: takšna organizacija ni zagotovilo za uspeh vsakega podjetja. »Izbrala sva jo, ker je najustreznejša za dosego najinega dolgoročnega cilja. Če bi bil cilj drugačen, bi bila tudi pot drugačna.«

Dolgoročni cilj je zanju izhodišče vsega v podjetju. Podredila sta mu organizacijo, izbiranje kadrov in vodenje. Prav tako je izhodišče za postavljanje letnih operativnih ciljev, kar je skupinsko delo ključnih sodelavcev. Konec vsakega koledarskega leta se sestane razširjeni kolegij na tako imenovani razvojni konferenci in dva dni razpravlja o ciljih za naslednje leto. »Uresničevanje letnega načrta spremljamo mesečno in podatke tekoče objavljamo na oglasni deski. Vsak zaposleni vedno ve, kako podjetje posluje, koliko proda in koliko dobička ustvari. Te podatke poznajo ne samo za vsak mesec, ampak tudi za vsak projekt posebej,« pravi Andrej Osana.

Podjetnika želita, da so stvari v podjetju čiste in da so zaposleni seznanjeni z dogajanjem. Odnosi v podjetju, obveznosti in pravice so natančno opredeljeni. Prav tako so zapisali vse delovne postopke pri glavnih nalogah, od pisanja računov do priprave ponudb, in jih izdali v obliki internega sistema kakovosti. »Tako smo se izognili nepotrebnim zapletom, še posebej, kadar gre kak sodelavec na dopust ali na drugo delovno mesto. Novi sodelavec ga tako laže in hitreje zamenja. Še pomembnejše pa je, da smo s tem omogočili razvoj zaposlenih, saj vsak natančno ve, kaj od njega zahtevamo.« Interni sistem kakovosti so lani hitro in brez težav nadgradili s sistemom ISO 9001:2000. »Predlani decembra smo se na razvojni konferenci odločili za ISO in oktobra lani že imeli certifikat.«

Sistem kakovosti seveda ne pomeni, da zaposleni ne delajo več napak. Tega podjetnika niti nočeta. »Tisti, ki ne dela napak, nič ne dela. Sama spodbujava ljudi, da delajo in da delajo tudi napake. Ne želiva pa, da se enake napake ponavljajo. Zato vsako storjeno napako zabeležimo in preučimo v skupini. Kdor stori napako, mora predlagati rešitve, da do takšnih napak ne bi več prihajalo,« trdita Jan in Osana. Njun prijem se je pokazal kot odlično orožje proti banalnim napakam, ki se pojavljajo po nepotrebnem. Na začetku, na primer, niso mogli oddati ponudbe na javni razpis, ker jim je zmanjkalo obrazcev za prijavo. Takih napak si zdaj ne privoščijo več. »Pri postavljanju pravil v podjetju je najpomembnejše, da veljajo za vse zaposlene enako, tudi za podjetnika. Če se sama ne drživa pravil, je vse zaman. Zgledi vlečejo in če bi bila midva razpuščena, bi bilo razpuščeno vse podjetje,« razloži Osana.

Strategija rasti

Hočete še kakšen nasvet? Na primer, kako spodbuditi rast podjetja? Ali kako se uveljaviti na novih področjih? Osana in Jan sta v strategiji razvoja podjetja predvidela več poti do hitre rasti. Nekatere sta pozneje opustila in izbrala najučinkovitejšo. Za najuspešnejšo pot se je pokazalo kupovanje sorodnih podjetij. Prvo podjetje, Pemar, sta pripojila že pol leta po začetku poslovanja Genere. »Potrebovali smo tehnično kompetenco na področju strojništva. Ker nismo dobili ustreznega strokovnjaka, smo kupili podjetje s tremi zaposlenimi,« utemeljuje odločitev Jan in dodaja, da nikoli ne kupijo neposrednega tekmeca, ampak želijo vedno z nakupom okrepiti določeno tržno nišo, ki je sami ne morejo dovolj dobro pokriti. Pa ne samo tržno nišo, tudi nov trg. »Prodora v Bosno in Hercegovino si ne predstavljam brez nakupa podjetja. Zdaj samo še iščemo podjetje, ki ga bomo kupili,« pravi Osana.

Kaj pa obratna pot - torej prodaja podjetja? »Podjetje bova prodala, ko se bo pojavil kupec, ki bo zagotovil še uspešnejšo izvedbo vizije,« pravi Urban Jan. Andrej dodaja: »Druge kupujemo zato, da bi kot močnejše podjetje laže vzbudili zanimanje pri dobrih kupcih. Navsezadnje je za podjetnika nagrada, če je nekdo pripravljen kupiti njegovo podjetje.«

Moja formula uspeha:

»V Generi je moje največje spoznanje, da najboljši posamezniki še ne zagotavljajo najboljše skupine. Odličen dokaz za to pravilo je slovenska nogometna reprezentanca. Tudi v podjetništvu se to nenehno potrjuje. Vsak zaposleni se mora poistovetiti s cilji podjetja. Osebna vizija zaposlenih in vizija podjetja se morata ujemati. Vsako leto se zato januarja pogovorimo z vsakim zaposlenim o njegovi viziji in njegovi vlogi v podjetju v tekočem letu.«

Moja največja napaka:

»Nimamo dovolj izkušenj v lobiranju. V vseh poslih je treba lobirati. Tudi če si na javnem razpisu najuspešnejši, še ne pomeni, da prideš do posla. Pod lobiranjem ne mislim korupcije, ampak sposobnost prepričati naročnika, da je tvoja ponudba boljša od konkurenčne. Kupcu moraš znati pojasniti, zakaj je ponudba boljša in kaj mu tvoj izdelek ponuja več od konkurenčnih izdelkov. Tega se šele učimo.«

Izkaznica

Podjetje: Genera
Kraj: Ljubljana
Dejavnost: Celostne tehnične rešitve na področjih termoenergetike, avtomatizacije in čiščenja ter priprave voda
Zaposleni: 21
Promet: 480 milijonov tolarjev
Trgi: Slovenija 75%, izvoz 25%

Aduti

- Zelo hitra rast podjetja.
- Visoko strokoven kader - vsi zaposleni, razen tajnic, imajo visoko izobrazbo.
- Inovacije na tehnično zahtevnih področjih.
- Skrbno pripravljen projekt ustanovitve podjetja, z natančno opredeljenim dolgoročnim ciljem in potjo, ki vodi do njega.
- Poslovanje po načelu odprtega knjigovodstva, ki daje zaposlenim ves čas vpogled v poslovanje podjetja. Tako zaposleni ne ugibajo o poslovanju podjetja in so hkrati motivirani za uspešnejše delo.

Rast števila zaposlenih

1998- 0
1999- 12
2000- 16
2001- 21

Rast prihodkov (v milijonih tolarjev)

1998 - 0
1999- 101
2000- 244
2001- 480


Preberite si še:

Naročite se na brezplačni mesečni svetovalec "Od ideje do uspeha"
Vpišite vaš e-naslov: *