Podjetnik logo
 

Mile Radivojević - Zaščitna sredstva za rastline

Avtor: Primož Kaučič | Objava: 10.06.2003

Slovenski vrtičkarji, sadjarji in ljubitelji cvetja dobro poznajo fitofarmacevtske izdelke podjetja Unichem, ki ga je pred desetimi leti ustanovil Mile Radivojević.



Podjetje Unichem je eden največjih proizvajalcev in uvoznikov zaščitnih sredstev za rastline pri nas. Njihove blagovne znamke so verjetno med slovenskimi vrtičkarji tudi najbolj znane. Zasluga za uveljavitev blagovnih znamk gre po eni strani Unichemovemu strokovnjaku Slavku Zgoncu, ki ga pozna skoraj vsaka ljubiteljica cvetja, po drugi strani pa premišljenemu trženju. Čeprav lastnik in direktor podjetja Mile Radivojević obvlada širok spekter podjetniških znanj, se zdi, da je podjetje najvišjo stopnjo doseglo ravno pri trženju.


Najprej je bila tržna priložnost

Mile Radivojević je podjetje ustanovil pred dobrimi desetimi leti. Trdi, da je že od vsega začetka natančno vedel, kaj želi delati. »Po izobrazbi sem kemik in pred desetimi leti se je največ kemikov ukvarjalo z mešanjem šamponov in barv. Na obeh področjih je bila velikanska konkurenca. Mene šamponi niso zanimali. Želel sem delati fitofarmacevtska sredstva, ker v tej tržni niši ni bilo veliko konkurence. Država je to področje strogo regulirala in za opravljanje dejavnosti zahtevala veliko soglasij,« pravi Radivojević.

Unichemov prodajni program obsega izdelke za vrtičkarje, sadjarje in ljubitelje cvetja. Z njimi želijo zadovoljiti vse potrebe vrtičkarjev, od prehrane rastlin do njihove zaščite. Z analizo kupcev so prišli do spoznanja, da po njihovih izdelkih posegata dve vrsti kupcev: tisti, ki želijo v paniki hitro ukrepati in zahtevajo močna in takoj delujoča zaščitna sredstva, in drugi, ki se vrtičkarstva lotevajo bolj premišljeno in z več znanja. Slednji uporabljajo drugačne izdelke od prve skupine kupcev, praviloma bolj blage in okolju prijaznejše.


Kupca je treba izobraziti

V preteklih letih so spoznali, da je trženje njihovih izdelkov bistveno zahtevnejše kot trženje izdelkov za vsakdanjo rabo. »Ugotovili smo, da morajo imeti naši kupci določeno znanje, da sploh lahko kupujejo zaščitna sredstva; prepoznati morajo na primer bolezni rastlin ob pravem času in znati določiti škodljivce. Ker tega znanja nimajo dovolj, hkrati pa postajajo kemični pripravki vse bolj specialni in vse manj široko uporabni, smo morali začeti kupce izobraževati.«

V ta namen so ustanovili kot posebno pravno osebo Klub Gaia. Za tisoč tolarjev letne članarine dobi 16 tisoč članov deset številk strokovne publikacije z nasveti za delo na vrtu. Članom ponujajo še popuste v trgovinah, letna srečanja in izlete. Doslej so organizirali pet letnih srečanj, zadnjega v Atomskih toplicah se je udeležilo skoraj 500 članov. Srečanje traja tri dni, na njem pa se prepletajo strokovna predavanja in zabavni dogodki. Za člane pripravijo enkrat letno tudi izlete v tujino, na primer na razstavo cvetja v Gradec, ter večja potovanja. Letos je na programu potovanje na Kitajsko. S člani potuje že omenjeni strokovnjak za rastline in drevje Slavko Zgonec.

Mile Radivojević pravi, da je kupca težko pridobiti, še težje pa obdržati. Še posebej velja to danes, ko kupci ne ostajajo lojalni blagovnim znamkam. V Unichemu jim je z dobro zastavljenim trženjem uspelo osvojiti med 50 in 60 odstotki slovenskega trga fitofarmacevtskih sredstev, četrtinski delež na področju prehrane rastlin, pri biotehnični zaščiti pa po besedah direktorja nimajo prave konkurence. Z inovativnimi prijemi jim je uspelo uveljaviti tudi podobne izdelke, ki so jih pred njimi tržila druga podjetja. Primer: včasih so proizvajalci prodajali nekatera strupena zaščitna sredstva v pollitrski ali večji embalaži. Taka embalaža je bila za manjše kupce neprijazna, ker so morali kupovati več sredstva, kot so ga potrebovali. Ostanek so ponavadi vrgli v smeti, kar je spet narobe z ekološkega vidika. Unichem je začel zato nekatera sredstva prodajati v majhnih embalažah po 10 mililitrov. Takšna količina preparata zadošča za zaščito do 200 kvadratnih metrov površin, kar ustreza večini vrtičkarjev.

Podjetje Unichem proda 80 odstotkov svojih izdelkov v Sloveniji, 20 odstotkov pa izvozi v države bivše Jugoslavije, Italijo, na Madžarsko in Poljsko. V zadnjem času najbolj intenzivno tržijo v vzhodni Evropi. Za širitev v tem delu Evrope so izbrali strategijo ustanavljanja mešanih podjetij z domačimi partnerji. Po mnenju Mileta Radivojevića je takšna rešitev bistveno učinkovitejša, kot če bi imeli zastopnika v vsaki državi. »Zastopnik ima ponavadi več dobaviteljev in njegov edini interes je zaslužek. Njemu je vseeno, od katerega dobavitelja bo kupoval. To se je dobro pokazalo na Hrvaškem, kjer smo imeli zastopnika. Z njim enostavno nismo mogli razviti partnerskega odnosa. Vsak podjetnik pa mora biti prepričan, da imata s partnerjem isti cilj. Če nista usklajena, voz ne gre v isto smer.«


Sodelavcem pušča proste roke

Čeprav je Radivojević že od vsega začetka natančno vedel, kaj bo počel, ni imel nobene predstave o tem, kako veliko podjetje bo imel. Pravi, da se je vedno obnašal povsem tržno. »Nikoli nisem bil obremenjen z velikostjo podjetja. Moje pravilo je vedno bilo tako: v podjetju bo zaposlenih toliko ljudi, kolikor si jih bo lahko zaslužilo plačo. Če bi lahko vse prodal prek interneta, večine zaposlenih ne bi potreboval.«

Ker seveda to ne gre, je danes v podjetju 36 zaposlenih. Razdeljeni so v več služb, kot so proizvodnja, prodaja in finance. Naloga direktorja je skoraj izključno skrb za razvoj podjetja, medtem ko operativne odločitve sprejemajo vodje služb oziroma programov. Primer sodelovanja med direktorjem in vodji služb je zelo poučen:

»Ponavadi grem z direktorjem Kluba Gaia in vodji služb junija za tri dni v Preddvor in tam pripravimo letni načrt za naslednje leto. Uskladimo se glede pričakovane rasti prodaje in nato najdemo pot do uresničitve cilja, se pravi, da naredimo operativne načrte. Letni načrt nato do konca izdelamo do jeseni in takrat ga predstavimo našim komercialistom,« razkrije skrivnost načrtovanja direktor podjetja. Načrta vedno ne uresničijo, zlasti takrat ne, kadar konkurenca vloži nepričakovano velika sredstva v oglaševanje. Radivojević je prepričan, da lahko podjetje, ki ima dovolj denarja, osvoji tudi 90-odstotni tržni delež, vprašanje pa je, ali se mu to splača.

Uresničevanju načrta nato sledijo tedensko in mesečno. Direktor pušča vodjem področij pri delu proste roke. Njega zanimajo samo rezultati. Da pa vse to funkcionira, je vzpostavil pravi način motivacije zaposlenih. Stimulira jih glede na povečanje prodaje v preteklem letu, in ne, kot bi morda mislili, glede na zastavljene cilje. Razlog? »Če bi nagrajevali glede na letni načrt, bi si vodje programov verjetno postavili zelo nizke cilje. Tako pa so cilji ambiciozni; vsako leto povečamo prodajo za 15 do 20 odstotkov.«


Razlika med zasebnikom in podjetnikom

Mile Radivojević pravi, da je zanj podjetništvo način življenja. O poslih nenehno razmišlja, tudi ko se ukvarja s športom. Vendar poudarja, da ni suženj podjetja. V njem je fizično prisoten osem do devet ur na dan in nič več. »Mislim, da mora podjetnik razviti poleg aktivne tudi pasivno obliko dela. Ne vem, kako lahko nekateri delajo po 16 ur na dan in si ne vzamejo dopusta. Sam imam vsako leto vsaj mesec dni dopusta. Toda ko sem bil na Karibih, sem v tamkajšnjih trgovinah za vrtičkarje raziskoval, kakšne izdelke tam prodajajo. Kadar grem na Hvar, pogledam, ali imajo v trgovini naše izdelke.«

Prepričan je, da si vsak podjetnik lahko privošči oddih in si ga tudi mora. O tistih, ki trdijo nasprotno, ima zanimivo mnenje. Pravi, da v resnici sploh niso pravi podjetniki. »Kdor ne more na dopust, je zasebnik. On dela vse sam, ker misli, da je sam najbolj pameten. Dela ne zna ali pa si ne upa razdeliti med sodelavce. Namesto, da bi kot pravi podjetnik skrbel predvsem za razvoj podjetja, se vtika v vsako malenkost.«

MOJA NAJVEČJA NAPAKA
»Pri prodoru na trge bivše Jugoslavije sem bil preveč lahkomiseln. Mislil sem, da bodo rezultati prišli hitreje, in na koncu izgubil veliko denarja. Zdaj gremo z majhnimi koraki in previdno. Tam ni največji problem majhna kupna moč prebivalstva, temveč spremenjene moralne vrednote ljudi. Pri poslovnežih je na prvem mestu želja po preživetju, ne pa želja po poštenem in korektnem poslovanju.«


MOJA FORMULA USPEHA
»Podjetnik mora poznati cilj in pot do cilja. Predvideti mora pasti, ki ga čakajo na tej poti, od hitrih zakonodajnih sprememb naprej. Tukaj veliko podjetnikov pade. Na začetku jim uspe posel ali dva in že mislijo, da bo potem vse teklo samo po sebi.«

Preberite si še:
- Izbor Podjetnika leta 2001

Naročite se na brezplačni mesečni svetovalec "Od ideje do uspeha"
Vpišite vaš e-naslov: *