Podjetnika leta 1995 sta brata Jakopin

»Vaše barke so zanič!« je rekel Japec Jakopin Dolfetu Vojsku, takratnemu direktorju Elana. »Ah, vi to veste,« je odvrnil Vojsk. »Bi vi znali narediti boljše?« »Bi.« Čez tri dni je imel Dolfe Vojsk na mizi elaborat kakšnih 60 strani, ki je začrtal nadaljnji razvoj navtike pri Elanu.

Če gledamo nazaj, se lahko ta trenutek zdi kot naključje ali pa kot zakonitost. Kot naključje zato, ker je Japec Jakopin tistega dne leta 1983 k Dolfetu Vojsku šel z Dušanom Puhom, da bi direktorja Elana prepričala, naj začne izdelovati jadralne deske. S svojo pikro pripombo na račun Elanovih jadrnic se je oglasil samo zato, ker je Dolfe Vojsk njun predlog zavrnil, rekoč: »Elan bo ostal pri jadrnicah«. Kot zakonitost pa je bil ta trenutek verjetno zato, ker so primerjave lastnih gradenj in takratne prve Elanove jadrnice, modela 707, pokazale, da znanje amaterjev že presega znanje velike tovarne, kar pomeni, da bi ustvarjalni nemir prej ali slej (verjetno) izbruhnil na dan. Kakorkoli že, Dolfe Vojsk je takrat povabil brata Jakopin, da bi vodila razvoj navtike pri Elanu.

Odločitev, vsaj za starejšega brata Japca, ni bila enostavna, saj je medtem že dobro zastavil akademsko kariero. Dosegel je namreč že doktorat iz medicinskih znanosti (kardiolog), zdaj pa naj bi začel popolnoma novo pot skupaj z bratom Jernejem, arhitektom. Izziv sta brata sprejela. Njun studio J&J design je v letih 1983 do 1987 izdelal načrte za deset jadrnic, od tega osem za Elan. V tem obdobju se je vrednost izvoza navtičnega programa Elana povečala z 2 na 20 milijonov mark. »Ker sva bila midva takrat ves čas zraven, se verjetno ne motiva, če rečeva, da je to tudi najina zasluga...« Skrbela sta za izdelavo, izvoz, sejme, fotografije, tehnologijo, nabavo.

Elan je imel izredno priložnost za strmo rast na tem področju. Brata sta novemu direktorju Aljančiču predlagala, kaj vse bi Elan moral narediti za to, da bi dosegel pomembno mesto v evropski navtiki, toda on v barke ni dovolj verjel. Kot pravi Japec Jakopin, se je Elan odločil za »slow motion«. Sodelovanja z Elanom je bilo tako konec. Prav takrat pa je eden vodilnih francoskih izdelovalcev jadrnic Jeanneau iskal vodjo marketinga in »chef concepteurja«, se pravi človeka, ki koncipira razvoj programa, in je Japcu Jakopinu ponudil službo. Za to francosko podjetje je Japec Jakopin delal tri leta, medtem pa je brat doma vodil studio. Sicer pa sta se pa videvala vsakih štirinajst dni, ker Japec ni zdržal dlje brez Slovenije. Njun studio je v tem obdobju za Jeanneau narisal 8 bark; in promet pri Jeanneau je tedaj zrasel s 514 na 840 milijonov frankov.

Lastna podjetniška pot

Vse to pa je bila predigra za lastno podjetniško pot, ki so jo omogočile družbene spremembe - a bi jo lahko dogodki, ki so sledili tem spremembam, skorajda že na začetku zatrli. Leta 1989 sta ustanovila podjetje Seaway, ki naj bi razvilo vrsto dejavnosti, povezanih s pomorstvom. Stvari sta zastavila zelo široko in resno. Začela sta v letu 1990 (v tem letu se je Japec tudi vrnil iz Francije), za poletje 1991 pa sta se še posebej temeljito pripravila: odprla sta sedem trgovin v marinah po jadranski obali in zanje nakupila zaloge. Tisto poletje se je seveda zavrtelo povsem drugače, kot sta pričakovala. »Niti v najslabši različici nisva pričakovala takšnega udarca!«

Danes pravita, da sta mislila, da bo razvoj podjetja Seaway nosila trgovina in da bosta konstrukcija in izdelava bark postranski dejavnosti, zgodilo pa se je prav nasprotno. Zaradi precejšnjega jadralnega zatišja v Jadranu je bil pomen trgovine manjši od načrtovanega, razvoj podjetja pa sta jima zagotovila predvsem konstrukcija in izdelava bark.

Če pogledamo razvoj podjetja Seaway v borih štirih letih (slika 1) bi lahko že zgolj za številke (od nekaj desettisoč nemških mark prometa na sedem milijonov mark) rekli, da so impresivne. Toda bolj kot to lahko človek občuduje podjetniško strategijo, ki se skriva za številkami. Brata Jakopin sta s strategijo diverzifikacije znotraj celotne panoge ali niše ustvarila celovit podjetniški sistem, ki sega v tri države (slika 2). Sicer pa tudi pravita, da sta evropska podjetnika, ki sta zgolj po naključju doma v Sloveniji. Sistem Seaway v Sloveniji obsega podjetje na Bledu, trgovino v Ljubljani, dve franšizni trgovini ter franšizo za izdelovanje jader.

Podjetje Seaway Adria na Hrvaškem ima dve svoji trgovini in dve franšizni trgovini; ob tem je še Seaway Handels v avstrijskem Beljaku. Brata Jakopin sta stoodstotna lastnika avstrijskega Seawaya, 95-odstotna lastnika blejskega Seawaya (5 odstotkov pripada vodji delavnice, Janezu Muleju) ter 80-odstotna lastnika hrvaškega Seawaya (20 odstotkov pripada tamkajšnji direktorici). Še mala modrost za slovenske podjetnike, ki jih zanimajo posli s Hrvaško. V hrvaškem podjetju nista lastnika deleža neposredno, se pravi iz Slovenije, ampak posredno - lastnik je avstrijsko podjetje. »Če gre za tujce, Hrvati lažje sprejmejo avstrijsko podjetje.« Toda avstrijsko podjetje je tu še zaradi enega razloga. Trgovski del Seawaya zastopa 25 podjetij iz vsega sveta. Del progama, ki ga zastopa, proda v tujini. Če bi imeli samo slovensko podjetje, bi morali za vse blago, ki pride v Slovenijo v skladišče, plačati carino in ga tudi ocarinjenega prodajati nazaj v tujino. Avstrijski Seaway pa ima na Jesenicah konsignacijsko skladišče in tako lahko skladišči tuje blago brez plačila carine.

Možna rast

Jakopina studia J&J design nista zaprla. Svojo ustvarjalnost in podjetniško iniciativo sta razporedila takole: v studiu načrtujeta jadrnice za Seaway in za druge naročnike. Te načrte v konstrukcijskem oddelku Seawaya razvijejo naprej, izdelajo prototip in na podlagi tega tudi kalupe (po potrebi pa razvijejo tudi gotove komponente za ladjo, na primer krmilo ali drugo opremo). Če je bil ta razvoj narejen za tujega naročnika, potem se tukaj delo znotraj Seawaya konča, tuji naročnik dobi kalupe in izdeluje jadrnice. Če pa je bil razvoj narejen za potrebe Seawaya, potem od tod naprej delo prevzame kateri od 10 kooperantov v okolici Bleda.

Ob tem pa ima Seaway še trgovski del, ki prodaja jahte in opremo zanje, ki prodaja jahte in opremo zanje iz 25 podjetij. Delež posameznih dejavnosti kaže slika 3.
In možnosti za razvoj? Kje so omejitve, če so? Brata Jakopin ocenjujeta, da trg v tem trenutku ni omejitev. V navtiki sicer obstajajo nihanja, toda možnosti so. Stvari se sicer ne bodo razvijale v smeri, ki so jo nekateri nekoč predvidevali, ko so mislili, da se bo navtika razširila med množice. Navtika ostaja in bo ostala stvar premožnih, in sicer tistih premožnih, ki ljubijo naravo. In če bo tako, je za razvoj Seawaya še veliko prostora, menita brata Jakopin. S sedmih milijonov mark bi Seaway lahko zrasel na več kot štirideset ali za šestkrat (projekcije po dejavnostih so vidne na sliki 3). Čeprav naj bi številke pri trgovini naraščale veliko hitreje kot pri drugih delih, je pomembno povedati, da trgovina prinaša bistveno manjšo dodano vrednost oziroma maržo kot na primer konstrukcija (10-20 odstotkov nasproti 70).

To rast naj bi dosegli v treh do petih letih oziroma v tempu, ki ga bodo dopuščale finance, kot poudarjata Jakopina. Pri njih se kaže, opozarjata, splošni slovenski problem. Pri bančnem sistemu, kakršen je, in pri obrestih, ki jih imamo, se danes podjetništvo v Sloveniji razvija samo na lastnem financiranju. Zaslužek gre v razvoj, in kolikor je zaslužka, toliko je razvoja. Izjemoma sta za graditev novih prostorov (delavnice in pisarn) na Bledu najela kredit v tujini pod »normalnimi evropskimi pogoji«. Če bi banke spremljale podjetništvo tako kot v tujini, pravita, bi se stvari bistveno hitreje razvijale. Tam na primer banke redno pri izdelavi prispevajo dve tretjini sredstev (se pravi, da podjetnik prispeva tretjino), pri trgovini pa je to razmerje kar 1:7, se pravi na denarno enoto, ki jo prispeva podjetnik, je banka pripravljena dati sedem enot. Vse je seveda odvisno od obresti.

Izkušnje in nasveti

Kako takšno hitro rast in vzpon doživlja podjetnik? Kaj lahko svetujeta svojim kolegom in kolegicam brata Jakopin? Prvo sporočilo je naslednje: ko začne podjetje rasti, se mora podjetnik spopasti z upravljanjem firme in z organizacijo. Mnogi se tega ne zavedajo, ker se bolje počutijo v svoji stari koži - kot konstruktorji ali kar so pač bili. Toda prej ko se bo začel podjetnik ukvarjati z upravljanjem, kar pravzaprav pomeni z drugimi ljudmi, boljše bo. Podjetnik mora naučiti druge, da delajo po njegovi zamisli, za to pa potrebuje veliko potrpljenja. Nekoliko cinično: »Zdi se ti, da učiš in učiš in čakaš, da bo drugi to naredil počasneje in slabše.« Sploh so dobri sodelavci eden od osrednjih problemov novih podjetij.

Brata Jakopin trdita, da sta imela srečo, ker je Elan v svoji krizi odpustil vrsto vrhunskih delavcev, ki danes delajo v njuni delavnici. »Takšni ljudje potrebujejo 20 let, da se vsega naučijo.« In prav zaradi tega sta tudi vodjo delavnice sprejela kot solastnika v blejskem Seawayu. Še posebej težavno pa je z vrhunskimi strokovnimi pomočniki, oziroma managerji. Iskala sta jih, »toda po petih neuspelih poskusih se je izkazalo, da jih ne znava najti«. Kljub 35 zaposlenim zdaj na Bledu nimata nobenega vrhunskega pomočnika na marketinškem ali drugem področju. Pravita, da nimata denarja, da bi plačala kakšnega managerja iz Evrope, ker to stane od 200 do 300 tisoč mark na leto. Zato imata samo še tri zaposlene na finančnem področju, štiri v administraciji, pet v konstrukciji in 23 v delavnici. Vendar računata, da bosta s časom zaposlila tudi strokovnjake iz Evrope. Za začetek pri njiju v konstrukciji dela Francoz, ki je nekoč delal kot inženir za Jeanneau, zdaj pa vodi projekt sodelovanja s francosko tovarno Dufour.

Drugo sporočilo bratov Jakopin je: finančni nadzor (controlling). Eden od zaposlenih pri financah v Seawayu nadzoruje stroške in finančni tok. »Dokler gre za vplačila v vrednosti nekaj sto ali tisoč mark, je vse v redu. Ko pa gre za vplačila ali izplačila v višini nekaj deset ali sto tisoč mark, moraš imeti nadzor. Če tega ni, lahko v hipu propadeš, tudi če imaš veliko premoženje. In potem se ljudje sprašujejo: »Kako je mogoče, da sem propadel, saj sem delal cele noči.« Kot pravi njun prijatelj iz Amerike: »denarni tok je kot kri v žilah«.

In tretji nasvet je, spoznaj v svetu čim več ljudi, ki se ukvarjajo s podobno dejavnostjo kot ti. Slovenci smo nesocialni, ne ljubi se nam ven, na večerjo, čeprav lahko na poslovni večerji srečaš pet ljudi, ki se ukvarjajo s podobnimi rečmi kot ti. »Midva imava po svetu nekaj prijateljev, s katerimi se posvetujeva pred vsako pomembno odločitvijo.« In potem čisto mimogrede zveš, da delaš neumnost, ker hočeš dolgoročne obveznosti financirati s kratkoročnimi krediti ali kaj podobnega.

V bližnji perspektivi načrtujeta tudi uvedbo standardov ISO, čeprav to zahteva veliko časa. »V našem kaotičnem okolju je to potrebno. In če bomo hoteli delati za Evropo, nujno. Zdaj bodo namesto različnih nacionalnih ladjarskih registrov uvedli enotnega evropskega in tam bodo za vse predpisani tudi standardi, ki jih bomo morali spoštovati.«

Slovenska konkurenčna prednost

Od kod takšni uspehi, od kod takšna konkurenčna prednost bratov Jakopin, saj trdita, da pokrivata 10 odstotkov razvojnega trga Evrope? Odgovor je kratek: »Izkušnje.« Pravita, da sta delala s 25 firmami iz vse Evrope. Pri vsaki sta nekaj spoznala, saj je takšno sodelovanje v bistvu intimno. »Zveš, kaj jih muči.« In to znanje odneseš s seboj. Takšnega znanja ne bi mogel nabrati noben francoski ali nemški arhitekt, na primer. Pravita, da sta samo kot skromna Slovenca, ki se nista nikoli počutila superiorna, in v nenehni komunikaciji v tujih jezikih (česar pripadnikom velikih narodov ni dano) lahko spoznala to, kar sta. Ob tem pa sta tudi edina v Evropi, ki lahko ponudita tujemu naročniku celovito storitev, od koncepta do prototipa in orodij. Drugod mora naročnik delati s tremi ali štirimi izvajalci, da dobi nekaj podobnega.

Očitno je, da sta brata Jakopin obdarjena z več talenti. Izjemno bi bilo že, če bi bila samo konstruktorja plovil. Izjemno bi bilo, če bi razvila samo uspešno podjetje, recimo za izdelavo bark. Izjemno bi bilo, če bi razvila močno trgovino. Toda razvila sta vse to in tako sta celovito in strateško zapolnila celo panogo - od ideje do vrste podjetniških komponent.

Svojo dejavnost označujeta kot industrijsko oblikovanje. »To je sklop dejavnosti, ki se začne pri trgu, ko slutiš neko potrebo, sledijo koncept, načrti, orodja, prototip, ničelna serija, prodaja, trg. To je krog, ki ga dovolj dobro obvladamo. Moraš narediti barko, s katero bo naš naročnik ustvaril promet in dobiček. Če tega ne doseže, smo mi slabi industrijski oblikovalci.« Vseeno pa jima je najbolj pri srcu konstrukcija plovil - tukaj je »neon, kot pravijo Francozi, kreacija, svetloba...«

In prav v kreaciji vidita prihodnost Slovenije. »Zakaj sta Amerika in Francija tako bogati? Zato, ker sta bili odprti. V Ameriko je prišel vsak, ki je bežal pred Hitlerjem. Prinesel je denar in možgane. V Parizu je 300 radijskih postaj v različnih jezikih in vsakdo se počuti dobro. Zato bi Slovenija morala biti predvsem odprta za tujce z znanjem in kapitalom.« Dejstvo, da sta morala čakati na delovno vizo za strokovnjaka iz Jeanneauja kar pol leta in da je bilo pri tem veliko nepotrebnih zapletov, ne kaže v pravi smeri...

Zgled

V čem sta lahko brata Jakopin vzor za druge podjetnike, oziroma v čem je širše sporočilo našega priznanja v tem primeru. Takole ga ocenjujemo:
Prvič: Razvoj, tržni položaj, dodana vrednost, dobiček so povezani z visoko vlogo znanja v dejavnosti podjetja. Kot pravi Tom Peters bodite »soft«.
Drugič: Razmišljajte kot evropski podjetnik. Kakšne konkurenčne prednosti imate kot Slovenec, kaj je dragocenega v vašem okolju oziroma položaju (na primer, ali ni ročna spretnost, potrebna za izdelavo ladij, logično nadaljevanje prislovnične gorenjske pridnosti?)
Tretjič: Strategija, ki razmišlja v širino celotne niše oziroma celo panoge ustvarja razvojne grozde (clusters, po Michaelu Porterju), ki so značilni za uspešno države. Ocenjujemo, da je razvojni »grozd«, ki sta ga ustvarila brata Jakopin, odprt navzven in bo lahko spodbuda za širše podjetniške strategije.
- Najboljši hočejo tvegani kapital