Podjetnik logo
 

Kakšni so uspešni podjetniki?

Avtor: Simona Pilko | Objava: 10.02.1993

Dekletu je takoj pojasnil, da želi postati industrijalec, kar pomeni, da bo delal sedem dni na teden in štirinajst ur na dan.



Ogledali smo si pet osnovnih prvin podjetnikovega delovanja oziroma njegove osebnosti. Zdaj jih bomo predstavili v živo, s primeri resničnih, delujočih podjetnikov, ki so uspeli na svojem področju. Podjetnike bomo predstavili kar po prvinah in pri vsakem razčlenili, kako te odsevajo v njihovem delovanju.

IZKUŠNJE IN KULTURA: Ronnie Gray

Prva prvina, ki smo jo predstavili, je predstava o svetu, ki vključuje podjetniško kulturo, izkušnje in poznavanje poslovnega sveta, drugačnost ali željo po drugačnosti ter intuicijo. Za primer vzemimo Ronnieja Graya, ki je pri šestnajstih letih, takoj po končani srednji šoli, začel delati v hotelirstvu. To je bilo nekaj samo po sebi umevnega, saj je bil na tem področju vzgojen, kajti njegova babica je odprla hotel v Edinbourghu še pred Ronnie-jevim rojstvom. Z leti je svoja izkustva obogatil z delom v različnih industrijskih sektorjih in po karieri v velikem podjet-ju prevzel položaj generalnega direktorja družbe, ki je proizva-jala embalažo za živila. Ker se ni mogel podrediti zahtevam novih lastnikov podjetja, velike finančne delniške družbe, so mu po nekaj mesecih burnih odnosov z novo upravo pokazali vrata.

Ronnie, moški v poznih petdesetih, se je začel pripravljati na mirno upokojitev, kajti po odpustitvi je zaman iskal zaposlitev. Zelo dejavno je pomagal svoji ženi pri reorganizaciji njene-ga podjetja za notranjo opremo. Medtem so ga vedno pogosteje obiskovali nekdanji kolegi in mu tarnali nad vedno slabše vodenim podjetjem, ki jim je dajalo vedno manj možnosti za uspeh. Vsi so želeli oditi, saj novi lastniki očitno niso spoznali logike vodenja tistega sektorja. Naposled sta direktor trženja in proiz-vodnje, nekoč Ronniejeva najtesnejša sodelavca, predlagala usta-novitev partnerskega podjetja na istem področju. Tako je nastalo podjetje Polbeth Packaging, ki je imelo v drugem letu poslovanja več kot petdeset zaposlenih in zelo modernizirano proizvodnjo ter se je že pohvalilo z milijonskim dobičkom.

Pri Ronnieyu Grayu je najočitnejša lastnost dinamičnost, pri njem morajo vse stvari potekati hitro. Ronnie v pogovoru večkrat zatrdi, da je imel pač srečo. Toda vzroki za to srečo se skrivajo globlje, saj, kot je dejal Louis Pasteur, se sreča nasmehne tistim, ki so dobro pripravljeni. Ronnie v tem primeru ni imel posebne sreče; res je zadel na zlato žilo, toda za svojo srečo je
trdo delal. Poglejmo, na primer, kako je izbral finančno ustano-vo, s katero posluje. Šest mesecev je vsak teden hodil na kosila s predstavniki finančnih ustanov, in ko jih je spoznal kakih dvajset, si je izbral mladega predstavnika in ustanovo, ki sta njegovemu podjetju pomagala pri razcvetu. Na enak način je Ronnie izbiral člane upravnega odbora.

Pri načinu, kako je Ronnie ustvarjal sistem odnosov okoli sebe, je presenetljiva raven usposobljenosti, ki jo je zahteval od ljudi, ki naj bi sestavljali ta sistem odnosov. Ronnie Gray si je ustvaril kulturo, razpredel poznanstva in si pustil odprta vrata. O področju poslovnega sveta in podjetništva razmišlja vedno bolj strukturirano, saj se uči od velikih poznavalcev in strategov menedžmenta in podjetništva. Vsako leto se udeležil seminarja ali enega ali dveh tečajev o eni od plati vodenja. Lotil se je učenja in se skozi njegovo dinamiko seznanjal s podobami podjetij in njihovim delovanjem, s tem pa je dvignil merila, po katerih deluje, in posledično tudi norme, povezane s tipom ljudi, s katerimi se želi obdati.

Zanimivo je, da so se direktorji velike delniške družbe, ki so pred leti Ronnieja Graya odpustili, nekaj let kasneje znašli v izredno težkem položaju. Podjetje je moralo priznati poraz, najbolj zanimivo pa je, da je likvidator Ronnieja Graya povabil, naj odkupi opremo podjetja.
To je zanimiv poduk, ki dokazuje, da podjetje ni nikoli močnejše od tistega, ki ga vodi. Lastniki velike finančne delniške družbe, ki so si dovolili odsloviti Ronnieja Graya, da bi sami upravljali področje, o katerem niso ničesar vedeli, so se nekaj let kasneje znašli v škripcih, medtem ko je Ronnie s svojo dinamičnostjo vdihnil življenje novemu uspešnemu podjetju. Tudi uspeh podjetja Polbeth Packaging, ki je doživelo fantastičen razcevt in razvoj, je otežilo vzdrževanje velikega podjetja, ki ga je nekoč vodil Ronnie Gray, kajti novo podjetje je kmalu prevzelo vodilni položaj na trgu živilske embalaže.

ENERGIJA: Tarcisio Cardoso De Sousa

Druga prvina, ki smo jo raziskali v prejšnjem poglavju, je energija, ki vključuje predanost in trdo delo in je bistvena sestavina podjetnikovega vsakdana. Primerov za to prvino ne manjka, saj poznamo številne podjetnike, ki so vložili veliko energije v uresničenje svojih sanj, svoje vizije. O tem govori tudi vsaka biografija o uspešnih podjetnikih, mi pa si bomo za naše potrebe ogledali Tarcisia Cardosa De Souso, lastnika livarne v mestecu Itauna, kakih sto kilometrov oddaljenem od Belo Hori-zonta, tretjega največjega mesta v Braziliji.

De Sousa je že kot majhen pobič zbiral steklenice na ulici. Steklenice je nato preprodajal, med življenjem na ulici pa se je naučil tudi brati in pisati. Pri štirinajstih letih je že začel delati kot trgovski pomočnik v majhni livarni in se hkrati vpisal v tečaj računovodstva za odrasle. Kasneje si je našel še polno zaposlitev kot livar v neki drugi livarni in odprl tudi majhen svetovalni urad za računovodstvo. Tako je imel hkrati tri zapos-litve: računovodja v majhni livarni, polno zaposleni livar v neki drugi in svetovalec kakih šestdesetih manjših podjetij.

De Sousa pravi, da mu je pri sedemnajstih letih postalo jasno, da hoče postati industrialec, zato je od tistega trenutka iskal družbo, ki bi lahko sprejela življenjski ritem, ki ga narekuje takšna dejavnost. Pri dvajsetih je začel dvoriti dekletu iz domače ulice. Takoj ji je pojasnil, da hoče postati industria-lec, kar pomeni, da bo delal šest ali sedem dni na teden in štirinajst ali petnajst ur na dan. Ponudil ji je, da z njo ust-vari družino, če je pripravljena sprejeti tak način življenja, in tako se je zgodilo.

Zdaj, pri petdesetih, se De Sousa lahko pohvali, da je bilo njegovo družinsko življenje vedno zelo harmonično in da še vedno dela po dvanajst ur na dan in po šest ali celo sedem dni na teden. Danes Tarcisio Cardoso De Sousa vodi livarno, ki zaposluje dvesto delavcev in je eno najbolj dinamičnih podjetij v regiji. Poleg tega je tudi predsednik združenja livarn pokrajine Minas Gerais, ene izmed sedemnajstih brazilskih pokrajin, pred tem pa je bil tudi predsednik gospodarske in predsednik industrijske zbornice. Vedno je bil družbeno in poslovno dejaven, ena njegovih osnovnih značilnosti pa so energija, predanost in količina dela, ki ga opravlja.

VODJA: Joseph-Armand Bombardier

Vodenje je tretja prvina, s katero smo se ukvarjali, zanj pa sta značilni volja in odločnost po eni ter strokovnost in uspo-sobljenost po drugi strani. Joseph-Armandu Bombardieru je bilo komaj petnajst let, ko je napravil svoje prve sani na motorni po-gon. Ta mehanik brez para je potreboval naslednjih petnajst let, da je svoje prve motorne sani ponudil na trgu in si ustvaril velikanski ugled kot mehanik.

Kot sin kmečkih staršev se je Joseph odločil za vero, vendar je zapustil semenišče in se v večerni šoli ter pri praktičnem delu v Montrealu izučil za mehanika. Ko se je vrnil v Valcourt, je že pri devetnajstih odprl svojo prvo mehanično delavnico. Občudovanja vredni mojster tehnike je kmalu postal vodilni na področju motorja, ki ga je izumil in poimenoval snežni motor. Je inovator podjetnik, ki je iz enega samega quebeškega podjetja ustvaril multinacionalko. Njegova odločnost, ugled perfekcionista in neutrudnega delavca so ga za dolgo preživeli.

Maurice Fortin še ni imel dvajset let, ko je zaradi očetove srčne kapi moral zapustiti College Loyola in prevzeti vodstvo majhne družinske trgovine. V dvajsetih letih jo je razvil v vodilno trgovino v regiji Mauricie. Vsak teden si je v novem dnevnem časopisu Le Nouvelliste kupil celo reklamno stran. »Drugi trgovci so menili, da delam napako,« se spominja Maurice. Toda reklama je ustvarila ime voditelja, podjetnik si je drznil tvega-ti in ljudje so mu sledili.

ODNOSI: Jean-Claude Lemay

Tretja pomembna prvina so odnosi, ki jih podjetnik ustvari okoli sebe, v svojem delovnem okolju. Kot primer si oglejmo Jean-Clauda Lemaya, ki je po sporu z očetom zapustil šolo in družinsko okolje, ko mu še ni bilo šestnajst let. Njegov oče je bil trgovec in Jean je to področje poznal od A do Ž že iz družinskega okolja. Tako je mladi Jean-Claude, fant s podeželja, odšel živet k eni svojih tet, materini sestri, v Montreal. Našel si je delo v trgovini s špecerijskim blagom, kjer je delal tri leta in obenem končal večerno srednjo šolo. Pri devetnajstih je znova stopil v stik s trgovcem na debelo, očetovim znancem, ki mu je še v času osnovne šole dobavljal na trgu težko dosegljive izdelke. Tedaj se je Jean-Claude odločil, da bo organiziral prodajo vseh vrst izdelkov, tako da bo hodli po šolah in temu posvetil ves svoj čas. Prijateljica enega njegovih bratrancev, lastnica avtomobila, se je odločila, da bo delala z njim, in za petindvajset odstotkov dobička je del posla prevzela nase, predvsem posamezne transakcije, za katere Jean-Claude ni imel dovolj jamstev, da bi od dobaviteljev dobil blago, ki ga je potreboval.

Pet let kasneje, pri štiriindvajsetih letih, je Jean-Claude razvil distribucijsko podjetje, ki je zaposlovalo 12 ljudi, od tega osem prodajalcev. Združil se je z bratrančevo prijateljico, ki je postala lastnica tridesetih odstotkov delnic njunega pod-jetja. Ona je prevzela posle z delnicami in se vpisala v tečaj računalništva, da se je podjetje lahko posodobilo. Jaen-Claude pa je devetdeset odstotkov svojega časa posvetil prodaji. Živel je z dvaindvajsetletno prijateljico, študentko, ki je honorarno delala zanj in skrbela za reklamo.

Če si ogledamo sistem odnosov, ki jih je Jean-Claude ustvar-il med ljudmi, s katerimi se je obdal, opazimo, da so to osebe, ki jih je poznal že od prej. Trije od osmih prodajalcev, na primer, so bili člani istega športnega kluba kot on in Jean-Claude jih je spoznal med turnirji, preostalih pet pa je spoznal prek svoje družine. Tudi drugi štirje zaposleni so prišli v podjetje prek znanstev. Jean-Claude je z enim izmed svojih zaposlenih razvil lasten izdelek, ki ga namerava sam izdelovati in prodajati, s tem kolegom pa bo ustanovil novo podjetje.

Odnosi med zaposlenimi so dobri in vsi zelo trdo delajo ter menijo, da Jean-Claude preveč pritiska nanje in jim premalo plačuje. Tudi velik športni avtomobil, ki si ga je kupil na posojilo, pripomore k slabemu vtisu, ki ga imajo uslužbenci o njegovih dohodkih. To zbuja sum, da služi denar na račun drugih, on pa meni, da jim dobro plačuje in da drugje ne bi bolje zaslužili.

Jean-Claudu vedno primanjkuje denarja in blagajna podjetja je stalno prazna, saj se naložbe v to in ono kar vrstijo. Lani je bil to računalniški sistem, naslednje leto namerava odkupiti najeto stavbo in razširiti pisarne. Za nakup tovornih vozil, ki jih najema za dobo enega leta, nikoli ni dovolj denarja.

Vsak uslužbenec se ukvarja z nalogo, ki jo mora opraviti, zahteve Jean-Clauda pa je čutiti povsod: na področju zadovoljitve kupcev in kakovosti embalaže ter pri odstotku dobička. Kadar je treba urediti kak problem, je prav on oseba, na katero se lahko obrnejo.

Razen športne aktivnosti Jean-Claude preprosto ne pozna družabnega življenja zunaj podjetja. Sprejema nasvete svojega računovodje, toda bankirjevega zaupanja se mu še ni posrečilo pridobiti. Ne more se sprijazniti s tem, da lahko dobi posojilo samo v vrednosti tretjine svojih prejemkov. Čeprav je svoj položaj nekoliko izboljšal, in sicer tako, da je v štirih letih dvakrat zamenjal banko, pa te težave še ni uredil.

VIZIJA: Gio Benedetti

Kot peto prvino smo v prejšnjem poglavju navedli vizijo, ki je življenjsko pomembna za vsakega podjetnika. Kot primer človeka z vizijo si oglejmo Gia Benedettija, Italijana, ki se je pri manj kot enajstih letih preselil na Škotsko, kjer je živel pri stricu in se šolal. Njegov stric je bil lastnik kavarne in Gio je delal pri njem, da si je lahko plačeval stroške bivanja. Že pri desetih letih, ko je odšel iz Italije, je Gio sanjal o tem, da bi vodil veliko podjetje in na to je mislil tudi med šolanjem.

Zanimivo je, da so bile Giove želje podobne željam številnih emigrantov. Odstotek emigrantov, ki ustvarijo podjetje, je navad-no večji kot pri domačem prebivalstvu v katerikoli državi. To lahko pojasnimo z več dejavniki, predvsem pa z različnostjo. Pri emigrantih je predstava o resničnosti drugačna kot pri domačinih. Na svet gledajo iz drugačnega zornega kota, zato so sposobni videti stvari, ki jih domačini ne opazijo, izdelek pa razvijajo in spravijo na trg na drugačen način. Treba se je znati braniti in delati bolje, da uspejo. Giov stric je pomenil njegov prvi stik s podjetništvom in Gio se je več naučil iz tistega, kar bi njegov stric moral storiti, kot iz tistega, kar je v resnici storil. Tu vidimo, koliko pomeni domišljija mladega človeka v stiku s podjetnikom. Podjetnik vse prepogoste obstane pri nekem načinu dela, ki ga ovira pri rasti in razvoju izdelkov ali storitev in pri širitvi podjetja. Mlad človek, ki se razvija ob pod-jetniku, ko so njegove ustvarjalne moči na vrhuncu, pa pusti, da njegova domišljija preraste v vizijo, ki jo bo nekoč lahko ures-ničil.

Gio je pustil šolo pri devetnajstih letih in ko je bil star dvajset let, je ustanovil majhno kemično čistilnico. V banki je najel posojilo dva tisoč funtov in štiri leta odplačeval po štirideset funtov na teden. Oboževal je velike in drage avtomo-bile in moral je trdo delati in širiti podjetje, da jih je lahko plačeval. Razvil je način dela od vrat do vrat, da je pridobil nove stranke za svojo čistilnico. Ena od prvin, ki podjetniku omogočajo razvoj in širitev ter uresničevanje njegove osnovne vizije, je neposreden stik s stranko na trgu. Iz tega stika se porajajo ideje in mikrovizije, ki jih je treba izpeljati.

Ko se je posel s čistilnico umiril, je Gio začel iskati nekaj novega. Prva taka ideja je bila posojanje delovnih oblek tovarnam in podjetjem. Nakupil je več modrih delovnih oblek, kakršne nosijo mehaniki in drugi delavci, ter jih oddajal. Te obleke je tudi sam pral, zato je moral odpreti majhno pralnico, kmalu pa je tudi to storitev ponudil strankam.

Na delovnem obisku v neki tovarni avtomobilov, ki ji je posojal delovne obleke, je opazil velikanske količine delovnih rokavic, ki so ležale po vseh kotih. In ponudil jim je storitev, da bi recikliral delovne rokavice. Ta dejavnost je kmalu prerasla vse druge in v nekaj letih je Gio postal prvi na področju racik-liranja industrijskih rokavic, pravico do uporabe sistema, ki ga je razvil, pa je prodajal tudi na tuje.

Po knjigi Visions et relations Louisa Jacquesa Filiona pripravila Simona Pilko

KOMENTARJI

Če želite svoje mnenje o tem članku deliti z drugimi bralci vas vabimo, da svoje mnenje vpišete spodaj. Komentarjev ne cenzuriramo, samo v skrajnih primerih, ko gre za spodbujanje nestrpnosti, navajanje h kriminalnim dejanjem ipd. Za mnenja ne odgovarjamo.

 

 

Ime
Naslov *
Vsebina *

Prosimo seštejte petindvajset in osem * 
Naročite se na brezplačni mesečni svetovalec "Od ideje do uspeha"
Vpišite vaš e-naslov: *