Ko malo podjetje preraste v srednje veliko

Kozmetika Afrodita letos praznuje 30 let delovanja. Ustanoviteljica Danica Zorin Mijošek je začela s kozmetičnim salonom, danes pa pod lastno blagovno znamko izdeluje kozmetične preparate na naravni osnovi. Zaposluje približno 80 ljudi. Njeno podjetje je imelo lani okoli 600 milijonov tolarjev prometa, od tega 60 odstotkov izvoza. Pooblaščene generalne uvoznike ima na Hrvaškem, v Bosni in Hercegovini, Makedoniji, Poljski in na Madžarskem.

Aljoša Domijan:
Gambit trade je nastal leta 1991 in sprva prodajal računalnike in postavljal manjša računalniška omrežja. Svoje področje so na začetku videli kot visoko tehnološko, vendar je zahtevnost na trgu zelo hitro upadala. Da ne bi postali klasično proizvodno podjetje so se preusmerili v razvoj in izvedbo rešitev za pisarniško poslovanje. Vmes so odprli še nekaj podjetij, bodisi sami ali s partnerji. V vsem sistemu je zaposlenih 65 ljudi.

Marjan Batagelj:
Podjetje Batagelj & Co. trži na slovenskem trgu sesalnike. Ne gre za klasičen uvoz tujih izdelkov, temveč s proizvajalci sodelujejo že pri iskanju tržnih priložnosti in razvoju novih izdelkov. Podjetje ima 20 redno zaposlenih in približno 40 rednih zunanjih sodelavcev. Po višini kapitala sodi med srednje velika podjetja.

Zvone Petek:
Zvone Petek je ustanovil podjetje Pluton gradnje pred desetimi leti. Danes zaposluje okrog 85 delavcev in ima preko 100 stalnih kooperantov. Izvajajo predvsem visoke gradnje. V preteklosti so dosegali tudi 100-odstotno rast. Podjetje se je uvrščalo med najhitreje rastoča slovenska podjetja.

Rado Hrastnik:
Podjetje Paron je med vsemi petimi najmlajše. Pred petimi leti je začelo poslovati s 70 zaposlenimi, naslednje leto jih je bilo že 90, zdaj pa okoli 175. Izdelujejo pohištvo, ki ga skoraj v celoti izvažajo. Ustanovitelja Rado Hrastnik in njegova žena sta kasneje z norveškim partnerjem kupila še eno podjetje s 50 zaposlenimi in začela z izdelavo otroških stolov.

Mnogim je uspelo

Slovenski podjetniki imajo nov izzivom, ki se mu reče rast podjetja. V Sloveniji imamo približno 35 tisoč malih gospodarskih družb z do 50 zaposlenimi, dobrih 1500 srednje velikih in samo 800 velikih. Na prste bi lahko prešteli tiste podjetnike, ki jim je uspelo svoje podjetje prepeljati skozi vse tri velikostne rede. Prehod z malega v srednje podjetje pa je uspel že lepemu številu podjetnikov. Katere so glavne značilnosti tega prehoda v očeh podjetnikov?

Da bi poiskali odgovor na to vprašanje smo zbrali pet uspešnih podjetnikov, ki so bodisi po številu zaposlenih, bodisi po kapitalu prerasli v srednje velika podjetja. Iz pogovorov z njimi smo skušali izvleči neko skupno formulo za rast podjetij. Kako in zakaj je njim uspelo?

Postavili smo jim pet vprašanj, ki si sledijo po logičnem zaporedju, tako kot so morali v praksi nanje iskati odgovore podjetniki.

Ali ste rast podjetja skrbno načrtovali od vsega začetka?
S katerimi problemi ste imeli največ dela?
Ali danes, ko zaposlujete več deset ljudi, delate več ali manj, kot ste na začetku?
Lahko še vedno obvladujete vodenje podjetja sami, ali razmišljate, da bi zaposlili direktorja?
Strategija rasti v prihodnosti: partnerstva, franšizing?

Pokazalo se je, da o pravilih pravzaprav ne moremo govoriti. Imamo pet podjetnikov in pet različnih zgodb. Vsak je ubral drugačno pot in vsi so uspeli.

Je rast posledica naključja ali premišljene strategije?

Prvo vprašanje je zadevalo vizijo podjetnikov ob začetku poslovanja. Ali so načrtovali, da bodo nekoč imeli srednje veliko ali celo veliko podjetje? Kako so se razvijali, postopoma ali s preskoki? Ugotovitev: nekateri so imeli že prvi dan ambiciozne načrte, za druge je vse skupaj stvar naključja.

Rado Hrastnik: »Pred petimi leti se mi ni niti sanjalo, da bom kdaj imel podjetje. Takrat sem imel obrt in sem delal, kar me je veselilo. Do podjetja sem prišel po čistem naključju. Nekdo me je poklical in vprašal, ali bi kupil podjetje v stečaju, ki ga na šestih dražbah niso mogli prodati. Podjetja takrat nisem poznal in nisem niti vedel, kaj sploh dela. Z ženo sva po kratkem posvetu ponudbo sprejela. Po naključju sem imel »na zalogi« registrirano podjetje, ki je več let mirovalo. Delati sva pričela v za naju povsem novi dejavnosti brez vsakršnih izkušenj. Prvi dan sva začela s 70 ljudmi.«

Marjan Batagelj: »Stvari ne prepuščam naključjem. Moje pravilo je tako: Če kaže trend navzgor, hodi počasi po stopnicah navzgor in se ne vozi z dvigalom iz prvega v tretje nadstropje. V preteklosti zato v podjetju nismo imeli prelomnih datumov. Naša rast je zelo organska. V povprečju vsako leto zaposlimo dva nova sodelavca. Vedno smo prisegali na kapital in dobiček in ne na število zaposlenih. Že leta 1990 smo se tako odločili, da ne želimo zaposlovati veliko ljudi. Podjetje smo zasnovali tako, da smo na dva zunanja sodelavca zaposlili enega notranjega. Zunanji sodelavci so pogodbeno vezani samo na nas in delajo izključno na osnovi naših navodil.«

Aljoša Domijan: »Rast podjetja je bila deloma naključna, smo se pa že prvi dan zavedali, da gremo v rastočo dejavnost. Vedeli smo, da je hitra rast mogoča. V prihodnosti bomo še rasli, ne vem pa, koliko ljudi bo za to potrebnih. Tudi če bomo uspeli v internetnem poslovanju, ne bomo zaposlovali veliko novih ljudi.«

Zvone Petek: »O prelomnem trenutku za podjetje bi težko govoril. Podjetje je raslo samo po sebi. Vsega ni bilo mogoče načrtovati, zagotovo sem pa že na začetku imel željo po čim boljši eksistenci. Po treh mesecih smo zaposlovali 12 ljudi, zato smo že kmalu morali začeti razmišljati o organizaciji. Te nismo posnemali, ampak je nastajala spontano. Organizacije ne želim več spreminjati, saj se je v zadnjih dveh letih potrdila. S tako organizacijo lahko obvladujemo do 100 zaposlenih, če bi jih imel več, bi jo moral spreminjati in bi imel še več sivih las. Najbrž nobenemu podjetniku ni v veselje zaposlovati veliko ljudi. Tudi jaz nisem srečen, ker imam 85 zaposlenih. Zame je to breme, zaradi teže odgovornosti do zaposlenih in njihovih družin. Če bi lahko vse to počel sam, bi bil najbolj srečen človek.«

Danica Zorin Mijošek: »Naše podjetje se je razvilo iz obrtne dejavnosti. Razvoj in rast sta bili konstantni. V začetku smo zaposlovali v skladu z zakonom 10 delavcev, leta 1985 že več kot 50, ki pa formalno niso smeli biti vsi zaposleni pri nas. V vseh teh letih ne beležimo posebnih prelomnih dogodkov. Močno nas je prizadel le razpad Jugoslavije, ko smo praktično čez noč ostali brez naših najpomembnejših trgov in z istim številom zaposlenih. Bilo je, kot da začenjamo znova ali še težje.«


Vsako podjetje ima svoje izzive

Čemu se mora podjetnik najbolj posvečati pri hitri rasti podjetja: kadrom, financiranju, trženju? Enotnega odgovora spet nimamo. Danica Zorin Mijošek je po razpadu Jugoslavije največ naporov vložila v iskanje novih trgov. Drugi imajo svoje zgodbe.

Rado Hrastnik: »Prvi dve leti sem se največ ukvarjal s financiranjem. Pred petimi leti so bile realne obresti 35-odstotne. Mi imamo za tri milijone mark zalog, in če bi jih moral financirati po taki obrestni meri, bi lahko zaprli podjetje v pol leta. Znotraj podjetja je izziv mešanica vsega, kadrov, trženja, tehnologije. V delovno intenzivni panogi je najtežje motivirati zaposlene. Motiviraš jih lahko samo z denarjem. Ustvariti več dobička pa je zelo težko, ker se surovine nenehno dražijo, cene končnim izdelkom pa padajo.«

Zvone Petek: »Za nas je bilo najtežje premagati nihanja v povpraševanju. Zdaj to ni več žgoče, ker imamo več povpraševanja, kot lahko naredimo. V preteklosti sem spoznal, da je rast podjetja, rast števila zaposlenih in vse to brez smisla. Živi se od razlike v ceni. Kako jo ustvariti? Mi smo zadnji dve leti zniževali stroške in na ta način se z enako realizacijo doseže večja razlika v ceni.

Več ljudi - več dela. Ni nujno!

Marsikateri podjetnik se boji, da večje kot bo njegovo podjetje, več dela in časa bo moral vložiti vanj. Toda resnica ni vedno taka. Sogovorniki trdijo, da ima podjetnik toliko dela, kolikor sam hoče. Kdor zna dobro organizirati delo, mu ostane več časa, kot ga je imel, ko je bil sam.

Danica Zorin Mijošek: »Na začetku sem bila sama direktorica, računovodkinja in čistilka. Danes imamo delo organizirano po skupinah in tudi moje delo se je spremenilo, čeprav mi še vedno očitajo, da kdaj pogledam, ali je koš izpraznjen. Življenje podjetnice je tako, kot si ga sama uredi. Iz službe bi lahko šla prej domov, ampak jaz rada prva pridem v podjetje in zadnja odidem. Pa ne zato, ker ne bi zaupala sodelavcem, temveč ker imam toliko idej in želim še toliko narediti. Voditi podjetje je zame hobi. V tem uživam. Če vidim v trgovini naš izdelek, sem zelo srečna. Moje podjetje lahko dela brez mene, večji problem je, da jaz ne morem brez podjetja.«

Zvone Petek: »Operativne obiske na gradbiščih sem že zdavnaj opustil. Svojim sodelavcem povsem zaupam, jih pa vseeno vsaj petkrat na dan pokličem, da vem, kaj se dogaja. Procese tako vseskozi nadzorujem, čeravno ne fizično. V zadnjih dveh letih si lahko privoščim več časa za družino predvsem ob koncu tedna. Vodenje podjetja imamo organizirano centralistično. Timsko delo se sicer sliši lepo, ampak v gradbeništvu se dela drugače. Imamo tehničnega direktorja, šefe gradbišč in delovodje.«

Rado Hrastnik: »Doslej sva večino dela opravljala z ženo; sama sva spremljala trende, se učila, razvijala nove izdelke, inovirala in risala načrte. Jaz skrbim tudi za finance, stike s kupci in tehnični del podjetja. Zaposlenega imamo tehničnega direktorja. V prihodnosti bi rad delo organiziral tako, da bi sam samo še nadziral delo. Na dopust me že danes ni več strah iti. Proizvodnja lahko teče tudi mesec ali dva brez naju z ženo. Večji problem so stiki z naročniki.«

Marjan Batagelj: »Vedno sem veliko delal, pa ne zato, ker rad delam. Se pa narava mojega dela spreminja, zdaj sem z delom predvsem miselno obremenjen. Vedno me spremlja senca dela. Občudujem ljudi, ki lahko povsem odmislijo delo in sproščeno uživajo na dopustu. Bolj kot s podrobnostmi se ukvarjam z zdravjem podjetja. Če bi mi reševanje enega problema vzelo teden dni, ga raje pustim pri miru. Pri nas nasploh zaposleni odločajo o stvareh, delajo pa zunanji sodelavci.

Aljoša Domijan: »Na začetku sem delal vse. Navsezadnje me je vse tudi zanimalo. Nekaterih stvari se pač moraš naučiti in jih dati skozi. Zelo hitro pa sem posamezne naloge prenesel na druge sodelavce. Danes imamo izvršno direktorico, ki skrbi, da so odnosi v podjetju urejeni, da delamo v skladu z zakoni, da so finance urejene in drugo. Direktorica ima dva pomočnika, za razvoj in za sistemski inženiring, nato sledijo vodje marketinga, prodaje in nabave. Vsakdanje delo lahko teče popolnoma brez mene. Jaz na osnovi razgovorov z njimi pripravim poslovni načrt za naslednje leto. Vsak od vodji ima tudi osebni načrt in v delovni pogodbi opredeljeno višino nagrade glede na uresničevanje ciljev.«


Nekateri za direktorja, drugi proti

Bob Metcalfe, ustanovitelj velikanskega podjetja 3Com, pravi, da je hvaležen upravnemu odboru, ker ga je nekoč razrešil z mesta izvršnega direktorja. Pravi, da se mora vsak direktor umakniti s svojega delovnega mesta, ko ga podjetje preraste. Med sogovorniki je samo Aljoša Domijan našel izvršno direktorico. Drugi se še vedno trdno držijo svojega mesta, vendar...

Rado Hrastnik: »To bom nekoč zanesljivo naredil. Dolgoročno želim zapustiti direktorsko mesto in prevzeti pregled na višji ravni, se pravi voditi strategijo. To imam v mislih že od vsega začetka, vendar doslej še nisem našel primernega človeka. Glavni problem je, da kdor je podjetnik, že ima svoje podjetje.«

Marjan Batagelj: »Jaz mislim drugače. Ne Afrodite, ne Parona ne bi bilo brez ustanoviteljev. Tako kot ne bi bilo mojega podjetja brez mene. Naše tihe sanje so, da bi imeli nekoč direktorja. Saj ga bomo imeli, samo filozofija in duša podjetja ne bosta več enaki. Direktor ne bo več gledal, ali je v trgovini Afrodita, kot gledate vi. Sistem je lahko še tako dober, ampak nevidna sila, ki žene podjetje naprej, je koncentrirana pri ustanovitelju. Jaz bi tudi raje vodil podjetje iz ozadja, ampak stvari se je treba operativno lotiti. Pri nas je podjetništvo staro deset let, tradicije nimamo. Nove generacije nihče ni učil podjetništva. Problem je prevzemanje odgovornosti na managerski ravni.«

Danica Zorin Mijošek: »Imam dva sina, ki ju poskušam vpeljati v vodenje podjetja. Upam, da bosta prevzela podjetje.«

Zvone Petek: »Meni je lastništvo veliko breme in bom najbolj vesel, ko bo nekoč drugače. Namesto, da se 16 ur ukvarjam z vsakdanjimi problemi, bom delal kaj bolj kreativnega. Podjetje bom najbrž podaril svojim delavcem; verjetno bodo zadovoljni delali naprej, jaz pa bom iskal posle, dobre lokacije za gradnjo in počel stvari, ki me še posebej zanimajo.«


Partnerstvo da, a ne za vsako ceno

Podjetniki, ki zagovarjajo kapitalske povezave in lastniško financiranje, trdijo, da je podjetje najšibkejše, ko je podjetnik sam. Vsi sogovorniki nimajo takega mnenja. Za nekatere je partnerstvo res stvar preživetja in razvoja, za druge pa stvar zaslužka in celo ponosa.

Danica Zorin Mijošek: »Imam naslednike, zato o partnerstvu ne razmišljam. Resne ponudbe tudi še nismo imeli. Bolj se ukvarjamo z idejo o franšizingu kozmetičnih salonov.«

Aljoša Domijan: »Moje delo je razmišljati o tem, koga bomo kupili ali komu se bomo prodali. V naši dejavnosti drugače ne gre. Eno mojih bistvenih vprašanj je, kako razviti okolje, ki bo zanimivo za nove sodelavce. Lani je v Sloveniji končalo študij računalništva 84 ljudi, povpraševanja pa je bilo za več kot tisoč strokovnjakov. Kadre dobiš najlažje tako, da kupiš neko manjše podjetje. Enako razmišljajo tisti, ki so večji od nas. Ponudbe za kapitalsko partnerstvo že imamo. Lahko pa, da bomo šli v mehko partnerstvo, kakršnega imamo danes z Microsoftom, pri katerem povzemamo njihovo tehnologijo, način razmišljanja in organizacijo.«

Marjan Batagelj: »Nas so že želeli kupiti. Ko pa sem kupca vprašal, kaj želi kupiti, prodajna mesta, znanje ali denar, ni vedel. Če pride dobro ponudba, sem pripravljen o tem razmisliti. Odvisno je, kdo te kupuje in zakaj. Če te kupuje ugledno podjetje in je to obenem priznanje za delo, nimam odklonilnega mnenja. Trenutno pa imamo še trdno hrbtenico in gremo sami naprej. Vendar je vse odvisno od denarja. Prodal bi do 49-odstotni delež.«

Zvone Petek: »Prodam samo delež nad 51 odstotkov. Kar je manj, je nesmiselno. Zakaj bi vse delo in odgovornost visela na meni, partnerji pa bi bili udeleženi le pri dobičku.«

Rado Hrastnik: »V prvih letih nihče ni bil nor, da bi nas kupil ali pa nas bi kupil po knjižni vrednosti. Zdaj se že ponujajo kupci, vendar smo postali večji in vsake ribice ne bomo prežvečili. Če se bom odločil za partnerstvo, se bom zato, da si tako zagotovimo trg. Naj partner razmišlja o trgu in marketingu. Jaz imam v komerciali samo enega človeka in si ne morem privoščiti pet komercialistov.«