Mirno proti krizi

Avtor: Milan Krajnc Pavlica | Objava: 09.11.2004

O krizi v podjetju govorimo takrat, ko je podjetje izgubilo nadzor nad ključnimi dejavniki, ki vplivajo na njegovo delovanje in na delovne procese.



Poklicali so me iz gradbenega podjetja z dvajsetimi redno zaposlenimi, kjer bi pri delu radi uporabljali Microsoft Project. Po krajšem pogovoru z direktorjem sem pripravil serijo predavanj, pri katerih naj bi njihove »projektne vodje« naučil uporabe Projecta. Po petih urah sem ugotovil, da slušatelji ne razumejo, kaj se učijo, in da s težavo dojemajo osnove programa. Rekli so, da bi hišo prej sezidali, kot pa naredili časovni načrt, kako jo naj sezidajo. Postalo mi je jasno, da ne vedo niti, kaj je projekt, in da njihovo delo najbrž ne poteka organizirano, temveč vlada nekakšen organiziran kaos. Seminar o uporabi programa za vodenje projektov se je spremenil v analizo njihovih projektov, kako jih začenjajo, izvajajo in zaključujejo.

Nadaljevanje članka je vidno samo naročnikom.

Analizirali smo enega od preteklih projektov, vnesli vse začetne podatke ter spremembe, ki so se dogajale ob izvajanju, pri tem pa smo upoštevali tudi finančno stran. Kmalu smo ugotovili, da se je projekt končal v rdečih številkah, čeprav so bili sami prepričani o nasprotnem. Direktor je prosil, naj analiziram še tri večje projekte, s katerimi se trenutno ukvarjajo. Ugotovitve so bile porazne. Ugotovil je, da lahko ob takem delovanju podjetje zaprejo. Dejal je, da so v krizi.   

Kdaj je podjetje v krizi O krizi v podjetju govorimo takrat, ko je podjetje izgubilo nadzor nad ključnimi dejavniki, ki vplivajo na njegovo delovanje in na delovne procese. Kriza ni nikoli zaželen ali načrtovan proces (razen izjemoma), pa vendar se lahko zgodi. Če so cilji in pretekli dosežki podjetja ogroženi, je čas za spremembe. Če je kriza že tako velika, da ne vidite rešitve, se lotite vodenja po načelih »kriznega menedžmenta«. Analizirati morate razmere v podjetju in poiskati vzroke, ki so povzročili krizo.  

Dobro se je zavedati, da je večina kriz rešljivih in da nobena ne traja neskončno. Še pomembnejše pa je, da krizo zaznamo ter ugotovimo vzroke zanjo. Z natančno analizo stanja pred krizo in njenega nastanka si pripravimo temelje za reševanje krize v podjetju.    

Prvi korak: analiza poslovanja 

Vrnimo se k našemu zgledu. Direktor se je za uvajanje Microsoftovega Projecta odločil, ker se je zavedal, da projektov ne obvladuje in da se je vsak končal z zamudo. Vsaka zamuda pa nekaj stane, vendar ni vedel koliko. Vpeljevanje sistema nadzora v take razmere bi povzročilo še večjo krizo, kot bi se lahko zgodila, če bi delo potekalo kot doslej. Trenutno vlada nekakšen »organiziran kaos«, v katerem se znajdejo vsi, vendar temelji predvsem na občutkih posameznikov, ki da imajo vso zasnovo dela v glavah. Delo se sicer nadaljuje, a se izguba postopoma povečuje. To pa bi podjetje opazilo šele čez dve leti, ko bi nekatere projekte že končali. 

Najprej je bilo treba analizirati celotno poslovanje. Vse projekte, ki so potekali, smo najprej popisali ter naredili vrstni red že opravljenih dejavnosti in tistih, ki jih še morajo narediti, da bo projekt končan. Vsaki dejavnosti smo določili čas trajanja in odgovorno osebo ter jo finančno ovrednotili, tako da smo dobili pregled trenutnega stanja. Ugotovili smo zasedenost vseh zaposlenih in podizvajalcev, ki delajo pri več projektih hkrati, in dobili finančno primerjavo med načrtovanimi in že porabljenimi sredstvi. Pridobljeni podatki so nam pokazali, da je večina zaposlenih preobremenjenih, da so nekatera dela in stroji nepremišljeno načrtovani, finančno pa bi projekte končali z veliko izgubo, kar bi podjetje uničilo.  

Iz pridobljenih podatkov smo lahko narisali diagram pretoka informacij, torej diagram, v katerem je vsak kvadratek pomenil eno dejavnost. Narisali smo jih po vrsti, kot so si sledile, ter jih povezali z odgovornimi osebami. Tako smo dobili predstavo, kako poteka sporazumevanje med delavci. Ugotovili smo tudi pomanjkljivo ali nepravilno obveščanje, ki je bilo vzrok za zamude ali odvečna dela. Hkrati smo naredili tudi osebnostno analizo in ugotovili, da so nekatere osebe sprte, kar je povzročalo še dodatne težave pri sporazumevanju.Direktor je dobil celovito predstavo o svojem podjetju. Sledilo je vprašanje, kako rešiti nastalo krizo.   

Učinki krize in ukrepi 

Čeprav krizi lahko sledi propad podjetja, take razmere vendarle lahko imajo dobre učinke, še zlasti če je bila kriza uspešno odpravljena. Prednosti krize so: pojav novih junakov in kalitev novih, največkrat mladih menedžerjev, pospešeno spreminjanje in urejanje mnogih prej zanemarjenih zadev, spreminjanje značajev ljudi, očiščenje poslovodstva, saj odidejo tisti, ki so zreli za pokoj, nepošteni ali nesposobni, spreminjanje strategij, razvoj zgodnjega opozorilnega sistema, povečanje budnosti in prožnosti ter nastanek novih konkurenčnih prednosti.  

Glede na prednosti, ki jih v nadaljnjem razvoju podjetja prinaša kriza, niti ni presenetljivo, da nekatera podjetja celo sama povzročijo nadzorovano krizo. Tako pospešijo spremembe, notranje delovanje in ustvarjalnost, ki so pomembni za napredek. 

Ko se podjetje spopade s krizo, se večinoma spremeni vodenje notranjih in zunanjih udeležencev, ki se različno odzovejo na tako stanje podjetja. Najtipičnejši odzivi zaposlenih so zanikanje obstoja kriznih in kritičnih razmer, močno nasprotovanje spremembam, dokazovanje, da je uvedena sprememba vzrok nastanka krize, streznitev in odhod ali spopad s krizo, precenjenost učinkovanja zunanjih vzrokov, poskus oviranja novega načina dela, iskanje morebitnih napačnih poslovnih odločitev in strah pred osebno odgovornostjo.  

V našem primeru direktor zaposlenim v podjetju ni povedal, da je podjetje v kritičnem položaju, temveč je ostal miren. Sklical je sestanek, na katerem je pojasnil ugotovitev, da je večina zaposlenih preobremenjena, in da želi spremeniti način dela, ki bi omogočil boljše počutje zaposlenih na delovnem mestu in manjšo obremenjenost ob odhodu domov. Zaposleni so brez pripomb sprejeli nov način dela. Vse projekte so izvedli v načrtovanem roku, s privarčevanimi sredstvi pa so nadomestili preteklo izgubo.  

Krizo v tem podjetju smo odpravili, še preden se je v resnici pojavila. Treba je bilo le ohraniti mirne živce, vse trenutno pomembne dejavnosti pravilno razporediti in pri izvedbi upoštevati zastavljeno pot. Vzroki za nastanek krize so bili predvsem nejasno napisane odgovornosti, preveč socialnega čuta direktorja do zaposlenih, napačno sporazumevanje in slab odnos. Ti pa so tudi med najpogostejšimi vzroki nastanka kriznih položajev. Vendar vzrokov ne odkrijemo hitro, saj so ti po navadi vsakdanje malenkosti, ki jih niti ne opazimo.  


Naročite se na brezplačni mesečni svetovalec "Od ideje do uspeha"