Potegnimo črto

V nekaterih podjetjih je to formalni proces, s katerim določijo variabilni del dohodka ali napredovanje v podjetju. V manjših podjetjih pa gre predvsem za to, ali so rezultati vloženega truda določene osebe nadpovprečni ali podpovprečni, ali so v skladu s pričakovanimi rezultati in ali so primerni.

Ko gre vse kot po maslu …

Ocenjevanje dela zaposlenih je dokaj enostavno, ko je delo zaposlenih kakovostno in nadpovprečno – skratka, ko smo z njim zadovoljni. Nič lažjega kot izpeljati sestanek, kjer zaposlenemu povemo, da smo z njim zelo zadovoljni in naj nadaljuje kar tako naprej.

Kaj pa, ko se zatika?

Težje je tovrstno srečanje izpeljati, ko je opravljeno delo podpovprečno in nezadovoljivo. Kaj v tem primeru storiti? Povedati z žametno rokavico? Pripraviti zaposlenega na udarec s tem, da najprej povemo vse, kar počne v redu, da ublažimo slabo novico? Ali zaposlenega postaviti pred dejstvo, da obstaja težava in da jo je treba odpraviti?

Prijemov je več, ljudskih modrosti, ki opisujejo “pravi” način obnašanja, pa še vsaj enkrat toliko. Da lahko ugotovimo, kateri prijem je najprimernejši, pa moramo najprej ugotoviti, zakaj je tovrstni položaj tako težaven.

Stiska nadrejenega

Jože, direktor podjetja Copatek, se mora danes sestati z računovodkinjo in se z njo pogovoriti o opravljenem delu. Težava je v tem, da je Jože precej zmeden in ne ve, kaj bi računovodkinji Maji povedal. Z njenim delom v zadnjem času ni bil preveč zadovoljen, a se boji, da bi s priznanjem lastnega nezadovoljstva skalil njun odnos in zapravil zaupanje, ki ga ima Maja vanj. Jože se že ob misli na sestanek počuti nelagodno. Dejstvo je, da nima dovolj znanja, da bi vedel, kako naj se obnaša v tovrstnem konfliktnem položaju. Sebe je celo začel celo prepričevati, češ: “ Saj ni tako hudo. Morda se motim in ona čisto v redu opravlja svoje delo. Morda sem preveč zahteven.”

Jože se je že skoraj odločil, da bo težave zamolčal, ko ga je presunila misel, da tako “nepošten” pa že ne more biti. Mora ji odkrito povedati, da z njo ni povsem zadovoljen. Kako bo sicer lahko v prihodnosti še vedno imel z njo tak odprt, odkrit odnos? In še huje, če ji zdaj ne pove, kaj ga teži, kaj bo v prihodnosti rekel, ko bo Maja pričakovala finančno nagrado ali povišanje plače?

Za nadrejenega torej položaj sploh ni preprost. Po eni strani se počuti odgovornega, da ji pove, kako stvari stojijo, po drugi strani pa ne bi rad skalil odnosa s slabimi novicami.

Kako na to gleda podrejeni?

Za računovodkinjo stvar ni nič manj zapletena. Sama si zelo želi vedeti, ali je šef z njo zadovoljen. Da, prav ste prebrali – ali je z njo zadovoljen, ne pa, ali ni zadovoljen. Ljudje namreč iz okolice iščemo informacije, ki potrjujejo našo samopodobo, izogibati pa se poskušamo informacijam, ki so v neskladju z lastno samopodobo. O sebi torej želimo slišati predvsem dobre stvari, ki potrjujejo pozitivno podobo, ki jo imamo o sebi.

Podrejeni torej doživlja strah, da ne bi slišal kaj nezaželenega, nadrejenega pa skrbi, da ne bi skalil odnosa s podrejenim. Rezultat tega je nekakšna “vražja pogodba”: nadrejeni pove slabo novico tako, da jo zapakira v žametno ovojnico. Sporoči jo tako diplomatsko, da je podrejeni sploh ne zazna ali da se osredotoči na tisto, kar je bilo pozitivnega.

Raziskovalci so bili povsem osupli, ko so ugotavljali, da podrejeni srečanja marsikdaj sploh ne jemljejo kot “ocenjevanje opravljenega dela”. Prejemali so protislovna poročila od nadrejenih, ki so razlagali, da to s čisto vsakim zaposlenim opravijo enkrat letno, podrejeni pa so zagotavljali, da niso bili deležni ocenjevanja že nekaj let. Vse skupaj ne bi bilo tako zaskrbljujoče, če pri tem ne bi trpelo podjetje: podrejeni seveda ni prejel sporočila, da je njegovo delo podpovprečno in da ga mora izboljšati.

Težava, s katero se mora Jože spoprijeti, pa je še ena: v istem pogovoru mora igrati sodnika, ko Maji posreduje svoje mnenje o njenem delu, in svetovalca, ko mora Maji svetovati, kako naj rezultate vloženega dela izboljša. Kot da to ne bi bilo dovolj, pa naleti še na dodatno težavo – Maja zavzame obrambno držo, ker se boji, da bo ob službo, da bo ob variabilni del dohodka, ali preprosto zato, ker se počuti napadeno.

V takem psihološkem stanju seveda Maja ni sposobna dojeti, kaj počne narobe, še manj pa se je pripravljena strinjati z domnevnimi napakami. Z njenega vidika je direktor “nefer”, krive so kolegice, ki ji nalagajo še dodatno (njihovo) delo in se zato pri opravljanju “svojih” nalog ne more primerno zbrati. Maja pa lahko - da bi mučno ocenjevanje čim bolj skrajšala - direktorju prizna vse napake. Vendar to še ne pomeni, da jih je sprejela in da se bo z njimi v prihodnosti spopadla.

Nadalje si lahko predstavljate, da užaljena in prizadeta Maja ne bo najbolje sodelovala pri sestavljanju načrta, kako naj svoje delo pripelje na zaželeno raven. Skratka, ne bo prave volje, da bi z direktorjem razpravljala o osebnostnem napredovanju. Tudi v tem primeru trpi podjetje, ker se bodo stroški skaljenega odnosa pokazali v poznejšem sodelovanju med direktorjem in Majo.

Vražja pogodba – na stroške podjetja

Najhujši položaj pa se pojavi takrat, ko poskuša biti nadrejeni diplomatski, a podrejeni vseeno zavzame obrambno držo. V tem primeru je podjetje dvakrat na slabšem: prvič zato, ker podrejeni ni dobil natančne informacije o tem, kaj počne narobe in kako to popraviti, in drugič, ker se je odnos med podrejenim in nadrejenim skalil.

Kako naj se torej izognimo tovrstni katastrofi? Kako naj se z zaposlenim odprto pogovorimo, ne da bi pri tem prizadeli njegovo samospoštovanje in zaupanje v korektnost tovrstnega ocenjevanja?

Kako učinkovito posredovati informacije podrejenim

Strokovnjaki ponujajo tri odgovore, ali bolje tri načine, kako se lahko izognete tovrstnim težavam. Bodite pozorni predvsem na naslednje:

• Ločite ocenjevanje in osebnostni razvoj
• Izberite primerne podatke o opravljenem delu
• Ocenjevanje navzgor

Smiselno je ločiti srečanja, namenjena ocenjevanju, od srečanj, ki so namenjena osebnostnemu razvoju. Na srečanjih, namenjenim ocenjevanju, se z zaposlenimi pogovarjajte o tem, kakšna je njihova uspešnost, v kolikšni meri ste z njimi zadovoljni, kako bo to vplivalo na njihov osebni dohodek, ali bodo službo obdržali in ali bodo v podjetju napredovali na višji položaj. Na tem srečanju bodite torej – sodniki. Kak mesec pozneje pa naj bo na vrsti drugo srečanje. Na tem igrajte vlogo svetovalca, ki poskuša zaposlenemu pomagati, da izboljša svoje rezultate. Igrajte vlogo vodnika, ki se s podrejenim pogovori o njegovih željah, karieri, o možnem izpopolnjevanju in potrebnem izobraževanju. Poskušajte svoja sporočila zastaviti zelo natančno. Zelo enostavno je podrejenemu povedati, da je len, a je povsem utopično verjeti, da se bo s to oceno strinjal in poskušal to svojo “pomanjkljivost” popraviti. Nezadovoljstvo glede široke kategorije, kot je “motivacija”, si bo na primer podrejeni z veliko verjetnostjo razlagal kot osebni napad. Nezadovoljstvo morate torej izraziti glede specifičnih dogodkov ali vidikov poslovanja. Kot merilo motivacije lahko izberete na primer dejavno sodelovanje na sestankih, število predlogov v zadnjem četrtletju, navedete pa lahko nekaj konkretnih primerov, ko je bilo pomanjkanje motivacije očitno. Podrejeni je v vlogi “tistega, ki je ocenjen,” v položaju, ko obstaja neravnovesje moči med tistim, ki ocenjuje, in tistim, ki je ocenjen. Zaradi tega tudi podrejeni zlahka zavzame obrambno držo.

Ali bo podrejeni zavzel obrambno držo, je zelo odvisno tudi od tega, ali mu boste ponudili možnost, da oceni nadrejenega – torej vas. Če to lahko stori, mu bo to dalo občutek, da ima tudi sam nekaj moči in da lahko vpliva na svoje delo. Pred sestankom je torej podrejenemu smiselno povedati, da se boste pogovarjali tudi o tem, in najboljše bi bilo, če bi podrejeni pred sestankom poskušal oceniti vas po istih merilih, kot ga ocenjujete vi.

Torej, vaša naloga je, da z dobro komunikacijo in upoštevanjem zgornjih nasvetov prekinete vražji pakt, ki onemogoča, da bi zaposleni v vašem podjetju postali učinkovitejši.

Kako uspešno izpeljati srečanje

Med različnimi modeli srečanja, ki jih strokovnjaki predlagajo, je tudi mešani intervju. Takšno ime je pridobil, ker poskuša združiti vrsto srečanja, kjer nadrejeni govori in podrejeni posluša, in srečanje, kjer podrejeni govori in nadrejeni igra vlogo svetovalca/vodnika.

Ključne stopnje tovrstnega srečanja so naslednje:

• Določite čas in kraj. Določite kje in kdaj se boste sestali – ter predvsem poskrbite, da bo srečanje potekalo nemoteno, brez telefonskih klicev, strank ali občinstva drugih zaposlenih
• Dogovorite se o vsebini in ciljih. S podrejenim se že vnaprej dogovorite, o čem se boste pogovarjali. Tako mu namreč ponudite možnost, da se na srečanje pripravi.
• Sestavite dnevni red. S podrejenim se natančno dogovorite o zaporedju obravnavanih tem. Tako izničite občutek podrejenega, da bo prejel mačka v žaklju. Podrejeni tako ne bo pripravljen, da se ob prvem nezaželenem stavku zasidra v obrambno držo.
• Izberite primerno mesto sestanka. Sestanek naj se odvija v pisarni podrejenega ali na nevtralnem teritoriju, nikakor pa ne v pisarni nadrejenega, saj bi to le še poudarilo neravnovesje moči. Prav tako je po mnenju strokovnjakov pomembno, da ne sedite za mizo (ki daje občutek avtoritete), temveč da vse skupaj poteka nekoliko bolj neformalno.
• Uvod v srečanje. V uvodu ponovite cilj srečanja in obnovite dnevni red. To omogoči, da se oba psihološko pripravita na pogovor.
• Začnite s pogovorom. Dovolite podrejenemu, da odpre pogovor. Postavite mu nekaj splošnih vprašanj, kot so: “Kako se ti zdi, da gredo stvari v službi? Kaj gre dobro in s čim imaš težave? Kakšni se ti zdijo rezultati tvojega dela?”
• Podajte svoje mnenje, ne da bi posploševali. Opirajte se predvsem na konkretne primere. Poskušajte s podrejenim ohraniti odprt dialog in se o kritikah in pomanjkljivostih odkrito pogovoriti.
• Sklep povedanega. V skladu s tem, kar ste se pogovarjali, sklenite krog: na katerih področjih se mora zaposleni izpopolniti in kaj pričakujete, da bo popravil.
• Sestavite načrt za izboljšanje. Idealno bi bilo, da to opravite na naslednjem sestanku, kak mesec pozneje. A ne glede na to, kdaj boste načrt sestavljali, dovolite podrejenemu, da sam predlaga, kako bo odpravil napake in pomanjkljivosti. Če ima pri tem težave ali če mu za to primanjkuje motivacije, mu svetujte in pomagajte.

Pomnite: zelo verjetno je, da bo podrejeni obmolknil, ko boste vajeti pogovora vzeli v svoje roke. Zato izkoristite ta čas – poskusite iz podrejenega črpati čim več informacij, in ne prekinjajte ga, temveč ga spodbujajte z vprašanji. 10) Sklenite pogovor. Če je potrebno, zaposlenemu povejte, kje “stoji” in kaj mu prihodnost ponuja. Tako ga boste morda tudi motivirali.