Strateška moč besede NE

April 1992

Stranka je bila generalni direktor velike kabelske televizijske mreže. Iskal je človeka za pomembno direktorsko funkcijo v svoji družbi. Iskanje bi nam prineslo prepoznavnost, ki smo jo po dveh letih neuspešnih akcij nujno potrebovali, če 30.000 dolarjev na računu sploh ne omenjam. Vedeli smo, da je omenjeni direktor prostaški in zna biti verbalno nasilen. Vedeli smo tudi, da je zavrnil našo željo, da nas seznani s finančnimi in strateškimi podatki o svoji firmi, kar bi nam pomagalo, da podjetje »prodamo« kandidatom. Zelo dobro smo se zavedali, da naročnik želi osebno prebrati življenjepis vsakega kandidata, in z njim opraviti pogovor, ne glede na to, kaj mi mislimo. Vendar so bili to majhni problemi, upoštevajoč pozitivno stran posla.

Rekli smo »da« in sprejeli posel.

April 1999

Stranka je bila ustanovitelj družbe, ki se je ukvarjala s trgovanjem po internetu, in je iskal novega generalnega direktorja. Elektronska trgovina je bila področje, ki smo si ga zelo želeli spoznati, in iskanje bi nam prineslo vsaj 60.000 dolarjev. Vendar so se nam tokrat »majhni« problemi zdeli veliki. Ustanovitelj se je odločil, da želi sprejeti človeka, ki je že delal v prodaji, in ni dopustil naše analize, ali je s strateškega vidika to sploh smiselno. Poleg tega je od nas zahteval, da najdemo direktorja, ki bo sprejel za 25 odstotkov nižjo plačo od povprečja na trgu, brez lastniškega deleža. In končno, ni nam želel plačati polne provizije, dokler novi sodelavec ne bo tri mesece v službi, in se bo on lahko odločil, ali mu je všeč.

Vstop v internetne posle na najvišji ravni je bil za nas zelo vabljiv, prav tako visoka provizija, predvsem, ker smo sami ravnokar najeli dva nova uslužbenca. Vendar je bil odgovor preprost.

Ne, smo rekli, ne bomo se dotaknili tega dela.

Kaj se je zgodilo z mojim podjetjem v sedmih letih, v času med eno in drugo stranko? Preprosto povedano, naučili smo se zavrniti posel, medtem pa smo naredili preskok iz majhne kaotične organizacije v solidno rastoče, profesionalno vodeno podjetje. Ta preskok je odločilni trenutek v življenju vsakega podjetja. Zdaj to vem, preden pa smo naredili ta skok, sem mislila le na plače, ki jih moramo izplačati, dolg, ki ga moramo vrniti, marketinški material, ki ga moramo razposlati, in računalniški sistem, ki ga vsekakor moramo vzpostaviti. Vsak peni je bil pomemben, in »ne« ponujenemu poslu se je zdel kot bogokletnost.

Danes je besedica »ne« del naše strategije rasti; »ne« napačnim strankam - takšnim, ki nas oddaljujejo od poslovnega modela, ki ga želimo razvijati, in temelji na našem poslanstvu, vrednotah in sposobnostih. Odkrili smo namreč, da nam sprejetje napačnega posla ne jemlje samo časa in energije, temveč tudi dobiček. Ko smo se mukoma prebijali čez naloge, ki jih ne bi smeli prevzeti, zaradi njih nismo mogli izvohati pravih priložnosti ali skleniti pristnejših odnosov z obstoječimi strankami, ki bi lahko bili pravi za nas. Naučili smo se, da reči »da« napačnemu poslu, počasi vendar vztrajno ubija moralo. Zaposleni postanejo izčrpani in zmedeni; zelo nadarjeni ljudje odidejo. Takšni škodljivi učinki se zdaj zdijo očitni, vendar kot v vsakem podjetniškem podvigu smo se tega morali naučiti na svojih napakah.

Nekonvencionalni začetki

Bilo bi pretirano, če bi trdila, da sem načrtovala ustanovitev firme za iskanje direktorjev. Svojo kariero sem začela kot igralka. Gor in dol z odra pet let, začela sem v poznih šestdesetih, igrala sem nuno v limonadni nanizanki Vsi moji otroci, nastopala v reklamnih sporočilih na televiziji, in odigrala nekaj majhnih vlog v filmih. Potem sem se leta 1973 s svojim bodočim možem odpravila na štiritedenske počitnice na Aljasko. Ostala sva sedem let.

Na Aljaski ni bilo veliko dela za igralko, tako sem na televizijski podružnici ABC-ja Anchorage vodila vsakodnevni dveurni talk-show, moj mož pa je vozil buldožer. Dve leti po prihodu na Aljasko sva z možem prišla na idejo: zakaj ne bi na Aljasko pripeljala televizije, ki bo program oddajala v živo? Zgodilo se je, da sva potem počela samo še to, ustvarila sva plačan kabelski tv-kanal, ki je oddajal v živo. Dve leti pozneje so se na najinem dvorišču zbrala kabelska podjetja, ki so iskala operaterja, in midva sva dobila franšizo za mesto Anchorage. Preden sva se sploh zavedla, sva vzpostavila prvi državni kabelski televizijski sistem z več postajami.

Leta 1980 se je moj zakon končal, s hčerko, zavito v odejo, sem se vrnila v New York, da začnem znova. Nisem se hotela vrniti k igranju, vse, kar sem vedela, je bilo, kako voditi kabelsko tv-postajo. Razgovori za delo so se vrstili, nazadnje sem dobila službo pri firmi za iskanje vodilnih kadrov, ki je ravnokar začela oddajati svoj program na kabelskem tv-kanalu. V letu dni sem postala partnerka, v naslednjih šestih letih pa smo s kolegi vzpostavili organizacijo za iskanje vodilnih kadrov v medijski in zabavni industriji, s štirimi milijoni dolarjev letnega prihodka.

Potem se je zgodilo nekaj smešnega - v ironičnem smislu besede. Zapustila sem podjetje, ker sem mislila, da je prehitro raslo. Posel se je začel odvijati prisiljeno, rezultat je bil, da so vodilni najemali neusposobljene ljudi in sprejemali bedaste odločitve. Dobri ljudje so delali bolj trdo kot kdaj prej, vendar nadrejeni niso imeli časa, da bi to opazili. Na vseh frontah so se bojevale bitke. Ko se ozrem nazaj, se moram pokarati za svoje očitke staremu podjetju. Nisem slutila, da bom kmalu tudi sama zašla na ista pota.

Z velikimi upi sem začela upravljati svoje podjetje Bishop Partners, še s kolegoma, ki sta ravno tako čutila, da se mučita v starem podjetju z nenadzorovano rastjo. Hoteli smo postati najboljša majhna firma za iskanje kadrov v državi, osredotočili smo se na področja televizije, radia in založništva. Načrtovali smo, da bomo s sijajno izvedbo premagali naše večje uveljavljene tekmece. Z drugimi besedami, rekli bomo »da« vsaki zahtevi vsake stranke.

Dogovor ni dolgo zdržal. Sodelavci so se izčrpali ob skakanju čez vse ovire, ki so si jih stranke mogle izmisliti, in teh je bilo veliko. Ena od strank je svojo zahtevo definiral kot »slaba lokacija in nizka plača«, kar imenujemo težko iskanje - končali naj bi ga v tridesetih dneh, kar je tretjina običajnega časa. Druga stranka je želela, da mu najdemo sodelavca za delovno mesto v Džakarti. V žepu naj bi imel še svežo diplomo MBA in želel naj bi si kmalu ustvariti družino. Našli smo kandidate, nobeden od njih pa se ni hotel preseliti v Indonezijo. Stranka je zavrnila premislek za oblikovanje drugačnega profila kandidata, mi pa smo se počutili zavezane, da nadaljujemo z mučnim iskanjem. Stranka se je bila prisiljena obrniti na krajevno azijsko podjetje za iskanje kadrov, vendar šele potem, ko smo mi plačali gromozansko ceno s porabljenim časom in energijo. Iskanja za različne stranke so nas pripeljala na področja, ki smo jih komaj poznali, za katera nismo imeli ustreznih podatkovnih baz z visoko usposobljenimi vodilnimi delavci, če so te sploh obstajale.

Leta 1992 sem izplačala partnerje, in podjetje, za katerega sem tako trdo delala, da bi ga postavila na noge, se je nenadoma skrčilo samo name, raziskovalko in tajnico v eni osebi. Vendar sem bila prepričana, da bomo spet rasli, in to hitro, če bom le skušala še naprej ustreči vsem željam svojih strank. Dobrim storitvam bodo sledile zadovoljne stranke, kar bo pomenilo še več posla in še več denarja in tako naprej in naprej. Ustvarili bomo krog, ki bo deloval sam od sebe, ali ne?

Napaka. Kot vidim zdaj, smo poslovali smo z nekaj napačnimi predpostavkami. Prva je bila, da morajo podjetja očarati svoje kupce - to je bila takrat formula za uspeh, s katero smo se spogledovali vsak dan. To idejo so mi zbobnali v glavo, ko sem obiskovala večerni študij MBA na Fordhamski univerzi. Tu sem se naučila, da ni pomembno samo zadovoljevati želje kupcev, temveč jih narediti »blazne« od sreče. Spominjam se profesorja, ki je povzdigoval vrednote podjetja, ki je učilo svoje prodajno osebje kupce pozdraviti z besedami: »Odgovor je da. Torej, povejte mi, kakšno je vprašanje?« Isti koncept v poudarjeni obliki sem lahko spremljala vsak dan v poslovnih publikacijah, potem ko sem že diplomirala ob branju poročil z zadovoljstvom strank obsedenih podjetij.

Druga predpostavka, ki je podpirala naš poslovni model, se je nanašala na spol. Večina zaposlenih v mojem podjetju so bile (in smo) ženske. Reči »da« težavnim zahtevam strank, za nas ni imelo le poslovnega pomena, bilo je povsem naravno. Naše družine in družba so nas vzgojile v klasična dobra dekleta, ki znajo trdo delati, želijo ustreči in ne nasprotujejo. Čez leta smo videli, kako so se pridna dekleta uprla klišejem. Večina zelo uspešnih žensk, ki smo jih poznali, je dosegla vrh, ker se je lotila najtežjih problemov in delala neusmiljeno, da jih reši. Tudi me smo se odločile za takšen upor. Strategija je bila preizkušena in dobra.

Končno smo domnevale, da ni nobene alternative poleg že sprejetega poslovnega modela. Kako bi si sploh lahko privoščile, da razočaramo svoje stranke, ko pa jih ni bilo niti toliko, da bi sploh lahko začele posel. Imele smo sicer stalen priliv poslov, vendar zelo malo zaloge. Kadarkoli je število naročil začelo upadati, sem postala panična. Kdaj se bo spet pojavil posel? Veliko noči sem prebedela, medtem ko so se mi po glavi podile številke. Ali bomo ta mesec lahko plačali najemnino? Ali naj ustavim naročilo za nove mize? Globoko v srcu pa sem se spraševala, kdaj bom dobila plačo. S hčerko sva živeli z denarjem, ki je ostal, potem ko smo poplačali vse stroške, in verjemite mi, ni bilo veliko.

Tako smo strankam še naprej govorile »da«, in še nekaj let nas je tak odnos držal nad vodo. Do leta 1995 smo dosegle dva milijona dolarjev letnega prihodka, številka, ki je počasi rasla vsako četrtletje. Zrasli smo v podjetje z desetimi zaposlenimi: poleg mene so bili tu še trije svetovalci, trije raziskovalci in trije zaupni sodelavci. Dobili smo večje in uglednejše stranke. Ena od njih je bila Coca-Cola, in bili smo ji dovolj všeč, da smo postali eno od štirih iskalnih podjetij, ki je skrbelo za njihove mednarodne marketinške oddelke.

Do konca leta so se pojavljali opozorilni znaki, ki jih je bilo težko spregledati. Čeprav smo imeli visoke prihodke, so bili dobički nizki. Redko smo presegli 15 odstotkov, iz izkušenj v prejšnjem podjetju pa sem vedela, da bi morali dosegati 30 ali celo 40 odstotkov marže. Še slabše, čeprav smo imeli več strank, je zaslužek iz leta v leto ostajal enak, v nekaterih primerih se je celo zmanjšal. Poleg tega so zaposleni postali utrujeni in razdražljivi, predvsem ker so prenapeta iskanja trajala predolgo. Pogosto so se zavlekla na štiri ali šest mesecev, ker smo se trudili najti kandidate v panogah, ki so bile za nas nove. In končno, čeprav je bila moja velika želja iskati vodilne na najvišjih ravneh, smo obtičali v srednjem managementu. Sama sem določila, da smo sposobni za velika iskanja. Potencialne stranke - morda so razumele, kako zelo se trudimo - se niso pritoževale.

Ne razumite me narobe. Uspelo nam je tudi nekaj čudovitih iskanj. Našli smo sijajno osebo za vodenje oddelka zabave v Dollywoodu, v tematskem parku Pigeon Forge v Tennesseeju, ki je v lasti Dolly Parton - to ni bila lahka naloga glede na lokacijo. Prav tako nam je uspelo najti managerja za Nostalgia Network, izdajatelja revije Martha Stewart Living Magazine, in vodjo marketinga za Discovery Channel.

Veliko bolj običajna pa so bila iskanja, kot je denimo iskanje novega generalnega direktorja za družinsko telekomunikacijsko podjetje. Stranka je zahtevala vrhunskega poznavalca panoge, načrtoval pa je letno plačo samo 150.000 dolarjev, brez lastniškega deleža, medtem ko praksa potrjuje, da je za tako delovno mesto na trgu zahtevana enkrat višja plača, skupaj z možnostjo nakupa delnic. Poleg tega nam je postregel še s problematičnim opisom delovnega mesta, ki je vključeval naslednjo izjavo: »Vsi podpredsedniki odgovarjajo generalnemu direktorju, razen v primeru, ko se odločim, da kateri odgovarja meni.« Novi generalni direktor bi moral skrbeti za celoten proračun z odgovornostjo za dobiček ali izgubo, vendar bi moral tesno sodelovati z bratom naše stranke pri »vseh finančnih zadevah«. Kateri pametni kandidat bi bil pripravljen stopiti na nastavljeno mino?

Sprejeli smo nalogo s prekrižanimi prsti, vendar je malo pomagalo. Iskanje se je vleklo mesece, stranka je postajala zelo jezna. Vsakič ko smo mu poskušali razložiti, zakaj se je za delo prijavilo tako malo kandidatov, nam je začel groziti z odpovedjo posla. In tako smo seveda delali še bolj trdo. Končno, skoraj osem mesecev pozneje, smo našli spodobnega kandidata, ki je bil pripravljen prevzeti delo navkljub težavam in neprijetnostim. Bili smo veseli, ker se je iskanje srečno končalo, vendar izčrpani.

Zelo talentirana članica našega osebja je prosila za dvomesečni dopust, da si nabere energijo. Bila sem zelo obupana, ker mi je iskanje odvzelo navdušenje za nov posel. Ko smo končno dobili svoj denar, smo vedeli, da se naš trud ni izplačal.

Nazaj v šolske klopi

Iskanje generalnega direktorja za telekomunikacijsko podjetje je bila prelomnica. Čeprav sem končala študij MBA, sem vedela, da potrebujem nadaljnje izobraževanje za vodenje podjetja. Razumela sem osnove iskanja vodilnih delavcev, vendar nisem vedela ničesar o splošni praksi in konceptih upravljanja. Nisem razumela, kaj je povzročalo naše težave, in nisem vedela, kako razviti strategijo, ki bi jih rešila. Odločila sem se, da se vpišem v program harvardske poslovne šole za lastnike podjetij, ki so hkrati managerji (gre za poseben program za podjetnike, ki traja skupaj tri mesece - tri zaporedna poletja po en mesec).

Februarja 1997 sem se vrnila v New York s prvega tečaja za lastnike podjetnike. V ušesih so mi zvenele besede enega od profesorjev: »V katerem poslu ste in v katerem poslu niste? Kdo so vaše stranke?« Porabila sem nekaj listov, da bi natančno definirala posel, s katerim se ukvarjam. Končno sem sestavila definicijo, ki me je zadovoljila: » Podjetje Bishop Partners je posvečeno odličnosti svetovanja pri iskanju vodilnih kadrov podjetjem v informacijski dejavnosti, komunikacijah, industriji zabave, založništvu, kabelskih in drugih novih medijih; stranke so lahko tako proizvodna kot storitvena podjetja.«

Naslednji teden sem sklicala sestanek sodelavcev, da gremo skozi isto vajo. Kakšen šok! Vsak je imel svoje mnenje o poslu, ki ga opravljamo - nobeno mnenje pa ni bilo enako mojemu. Nekdo je dejal, da se ukvarjamo s pridobivanjem kadrov; drugi je bil mnenja, da se ukvarjamo s pridobivanjem kadrov za področje kabelske televizije, spet drugi je napisal, da se ukvarjamo s pridobivanjem kadrov za založniško industrijo. Nekdo v kolektivu je celo predlagal, da se ukvarjamo z osrečevanjem strank. Nihče ni omenil besede svetovanje, ki je bila po mojem prepričanju naša odločilna primerjalna prednost. Imeli smo toliko znanja o dejavnostih, za katere smo se specializirali, in toliko splošnega znanja o iskanju vodilnih kadrov, da bi lahko igrali vlogo strateških svetovalcev našim strankam.

Če nihče od nas nima enake miselne slike posla, v katerem smo, kako naj opredelimo svoje stranke? To vprašanje sem postavila sodelavcem, in začela dolgo in zapleteno razpravo o vodenju našega podjetja. V razpravi smo prišli do bistva naše strategije: sprejeli smo vsako stranko, ki nas je poklicala, in poskušali ustreči vsakomur, kot je bilo le mogoče. To je pomenilo, da smo denar porabili za vsakodnevno preživetje, brez misli, ali bomo lahko ugodili strankimim zahtevam, in ali nam bo njegovo plačilo zagotavljalo dobiček. Zakaj smo menili, da je najpomembnejše vedno reči da, smo se spraševali, in zakaj smo to dejstvo tako pogosto obžalovali? Kaj je pomenilo razraščanje neusmiljene storitvene usmerjenosti, ki smo jo postavljali na prvo mesto pred vsem drugim?

V naslednjih nekaj tednih smo se s sodelavci o vsem tem veliko pogovarjali. Še enkrat smo si ogledali izjavo o poslanstvu in vrednotah podjetja, ki smo jo ustvarili v začetku delovanja, in se je bila čez čas izgubila. Kmalu je postalo jasno, da se bo treba najprej odločiti, s kakšnimi strankami bomo delali, in kakšni zaposleni bi morali delati za nas - če naj bi bili resnično zvesti prepričanjem, ki smo jih tako ponosno prenesli na papir.

Končno nas je pogovor pripeljal do novega poslovnega modela. Namesto usmeritve, da je naša prva prioriteta ustvarjanje srečnih kupcev, se moramo osredotočiti na prave kupce. Če bi delali samo za določene stranke, potem bi nam naše znanje omogočalo sijajno opravljanje storitve. Takšna zavezanost visoki kakovosti bi pomenila večjo storilnost sodelavcev in povečala naš ugled, kar bi vodilo tudi v povečanje posla. Končno nam je uspelo vzpostaviti podjetniški krog, ki je obetal obstojnost tako v poslovnem kot v organizacijskem pogledu.

Ključnega pomena je bila seveda opredelitev teh »pravih« strank. Odločili smo se, da bodo morale stranke ustrezati naslednjim merilom:

- Ukvarjati se morajo z dejavnostmi, na katere se spoznamo, kot so televizija, založništvo, radio, novi mediji in industrija zabave. Naše stranke se lahko ukvarjajo tudi z elektronsko trgovino, to je z novim marketinškim prostorom, ki ga ustvarja povezovanje industrijskih panog, za katere smo specializirani. Ne bomo prevzemali poslov v finančnih organizacijah, bančništvu, oglaševanju, trgovini, proizvodnji ali industriji široke potrošnje. Tudi ne bomo delali za neprofitne organizacije, razen če se ukvarjajo s področji, ki jih pokrivamo, in ne bomo delali za tehnološka podjetja.

- Iskali bomo kadre za najvišja vodilna mesta. Da bi to merilo še bolj izpostavili, smo povišali našo najnižjo tarifo s 30.000 na 40.000 dolarjev. Postavili smo 33-odstotno provizijo, kar pomeni da želimo iskati samo managerje, ki zaslužijo najmanj 120.000 dolarjev letno, kar je seveda več, kot zasluži večina vodilnih iz srednjega managementa. (Pred kratkim smo minimalno tarifo dvignili na 50.000 dolarjev.)

- Stranke morajo dajati priložnost nadaljnjega sodelovanja, ko bodo morda že dovolj veliki ali bodo hitro rasli, kar pomeni, da bodo v prihodnosti potrebovali ljudi za najvišja vodilna mesta. Ta odločitev je smiselna tudi z ekonomskega vidika, saj je novo iskanje za podjetje, katerega področje že poznamo, cenejše, hkrati pa je tudi strateško pomembno. V času iskanja sodelavcev se veliko naučimo o kulturi posameznega podjetja. To znanje nam zelo pomaga pri nadaljnjih iskanjih, saj lahko hitro prepoznamo primernost kulture posameznika, ki jo stranke postavljajo kot enega najpomembnejših dejavnikov pri sprejemanju novih zaposlenih.

- Razumeti in sprejeti nas morajo v vlogi svetovalca. Mi ne delamo samo povzetkov, s strankami sodelujemo pri analizi njihovih zahtev, in pripravljamo opis del za delovno mesto na podlagi strategije stranke in njenih potreb, zato lahko koncu skupaj izberemo pravega kandidata.

- Stranke od nas ne smejo pričakovati čudežev. To se pravi, da lahko sprejmemo posel samo takrat, kadar je stranka pripravljena novega sodelavca konkurenčno nagraditi. Prav tako ne bomo sprejeli posla, pri katerem bi se bilo zelo malo kandidatov pripravljenih preseliti na novo lokacijo. In sprejeli ne bi niti dela za stranke, ki bi od nas zahtevale, naj delamo hitreje, kot to visoko kakovostno iskanje kandidatov dovoljuje.

- In končno, našo stranko morajo kandidati pojmovati kot želenega delodajalca. Ne sprejmemo torej podjetja, ki se je očrnilo s poslovnimi ali davčni nepravilnostmi.

Preizkušnje

Ko smo opredelili svoje stranke, smo morali reči »ne« tistim, ki niso ustrezali našemu modelu. Začel se je najtežji del našega preoblikovanja.

Prvi se je s tem spoprijel Don Zinn, ki je bil naš delavec manj kot eno leto. Don je skrbel za ženo in majhna otroka. Kmalu potem, ko smo na novo določili naš posel, smo Donu naročili, naj naredi štiri raziskave za Sprint, ki je iskal vodje finančnega dela prodaje na področju telekomunikacij. Podjetje bi s poslom zaslužilo 120.000 dolarjev, od tega bi Don dobil 48.000.

Naš novi program je dovoljeval raziskave za telekomunikacijska podjetja, vendar zagotovo ne za nižja vodstvena mesta, ki jih je Sprint želel zapolniti. Don se je tresel, ko se je srečal s stranko. Želel si je zaslužka in bil hkrati zaskrbljen, da je naš novi poslovni model preozek; bal se je, da smo šli z »neji« predaleč. Vendar je kot dober vojak zavrnil delo in izvršnemu direktorju Sprinta razložil, da iskanje delavcev za nižja delovna mesta ni naša specialnost.

V naslednjih dveh tednih je Don objokoval izgubljeni posel. Potem pa je zazvonil telefon in na drugi strani je bil Sprint. Po obširni razlagi, češ da spoštuje zavrnitev posla zaradi dobrega razloga, nam je generalni direktor ponudil iskanje sodelavca za višje delovno mesto v istem podjetju - regionalnega direktorja, da sem natančna. Provizija je znašala tri četrtine tistega, kar bi dobili za štiri vodje prodaje, pri čemer je iskanje Donu vzelo eno četrtino tistega časa.

Nedolgo zatem sem bila postavljena pred preizkušnjo sama. Coca-Cola, ki nam je prinašala 10 odstotkov prihodkov, nam je naročila iskanje kar 20 kadrovskih direktorjev za svojo mednarodno marketinško skupino. Kot podjetje za potrošniške dobrine Coca-Cola ni več sodila na novo določeni seznam naših strank. Še pomembnejše je morda to, da nam pri Coca-Coli niso pustili opravljati svetovalnega dela. Vse, kar so hoteli, je bilo, da kolikor je le bilo mogoče hitro zapolnimo delovna mesta s kandidati z našega seznama.

In tako sem s tresočimi koleni in potnimi dlanmi rekla »ne«. Naslednji dan, v soboto, sem ure dolgo sedela v kavarni, ker nisem hotela, da bi hčerka opazila mojo paniko in potrtost. Stran sem vrgla 250.000 dolarjev. Ali sem mar ob pamet?

Na srečo ne. V naslednjih treh mesecih sem imela obilo prostega časa, ki sem ga porabila za iskanje prav takih poslov, kot smo jih hoteli. V enem letu so naše nove stranke več kot nadomestile izgubo Coca-Cole. In presenetljivo, v tem času se je tudi slednja vrnila in nas najela, da ji poiščemo generalnega direktorja za njen zabaviščni kompleks v Las Vegasu. Z veseljem smo sprejeli ta posel.

Na vrsti so zaposleni

Če naj bi naš poslovni model začel delovati, nam ni bilo treba le opredeliti strank, temveč smo morali opraviti tudi nekaj pomembnih sprememb med zaposlenimi in v naši delovni praksi. Navsezadnje se nismo mogli opredeliti kot strokovnjaki v dejavnosti, če so naše osebje sestavljali nižji kadri, ki so delo opravljali bolj po naključju. Prišel je čas za dvig kriterijev za naše zaposlene in za postavitev infrastrukture, ki jih bo podpirala.

Čeprav so bili mnogi sodelavci z nami že dolgo in so razumeli svoj posel, jih je imelo le malo poglobljeno znanje o naši dejavnosti. Do takrat sem v glavnem zaposlovala mlade diplomante s kolidžev z veliko energije in s srcem, vendar je bilo med njimi le malo strokovnjakov za določeno področje. Zrasli so s podjetjem, vendar brez izobrazbe in izkušenj nikoli ne bi postali specialisti, kakršne smo potrebovali za svojo novo strategijo.

V naslednjih mesecih sem morala poslati štiri sodelavce na izobraževanje. To je bila grozna izkušnja, ne samo zame, temveč za celotno podjetje. Kot veliko podjetij na začetku svoje poti smo postali družina. Odpusti so bili kot ločitev in so prinesli s seboj jezo in zmedo. Toda učili smo se, da moramo reči »ne«, da bi lahko preživeli. Ne, ne moremo te več podpirati zato ker te imamo radi. Ne, ne moremo sprejeti dela pod našimi standardi. Ne, ti nisi več pravi za to podjetje.

Odpusti so več kot samo razdrla našo »družino«; podjetju so tudi sporočili, da se je moja vloga začela spreminjati. Dolgo so me videli kot prijateljico, mamo, mentorico, glavnega zabavljača in člana posadke. Pet let sem se tako tudi obnašala in podjetje upravljala s konsenzom. Sprejemala sem odločitve, ki so druge ljudi osrečevale. Na primer, odločila sem, da glede odsotnosti z dela zaradi bolezni v podjetju ne bomo imeli uradne politike. Če se nisi počutil dobro, si ostal doma tako dolgo, kot je bilo potrebno. To je bilo humano, toda imeli smo ljudi, ki so v enem letu manjkali z dela dva meseca, ne da bi se jim to poznalo pri plači. Prav tako sem dovolila ljudem delati, kadar koli so hoteli, samo da je bilo delo opravljeno. Lahko si predstavljate, kako radi so imeli zaposleni takšno politiko.

Toda prišel je čas, da postanem šef. Morala za začeti zavračati prakso lagodnega življenja iz prvih dni podjetja. Nisem sicer želela zatreti tega, da je bil Bishop Partners zabavno in prijetno mesto za delo. Toplina, zaupanje in vzajemno spoštovanje so bili del našega dednega zapisa. Toda če naj bi svetu zunaj podjetja pokazali, da smo dovršeni profesionalci, smo morali tako delovati tudi navznoter. Napisala sem torej navodilo za zaposlene, ki je razjasnilo politiko glede bolniških, porodniškega dopusta, delovnega urnika, sprejemanja in odpustov in podobnega.

Nova pravila in konec upravljanja po načelu prijaznosti so zelo odmevala. Veliko ljudi se je pritoževalo; nekateri so nas zapustili - vključno s tistimi, za katere sem želela, da ostanejo. Refren je bil vedno enak: »Podjetje se je spremenilo.«

In v resnici se je. Hitro sem pričela najemati drugačne sodelavce - ljudi, ki so lahko učili nas in ne narobe. Na primer, kot svetovalca sem najela nekoga, ki je imel magisterij iz komunikacij in deset let izkušenj v svetovanju in marketingu v podjetju s področja informacijske tehnologije. Druga nova svetovalka je osem let delala kot kadrovska direktorica v tehnološko svetovalnem podjetju, kjer je skrbela za pridobivanje kadrov znotraj podjetja. Ti ljudje so dvignili naše strokovno znanje na višjo raven, prav kakor je zahteval naš poslovni model.

Da bi podprla te ljudi in začela nadgrajevati našo infrastrukturo nasploh, sem začela oblikovati nov sistem poročanja in nagrajevanja. Vsakdo v podjetju je bil navajen poročati neposredno meni. Zdaj to počnejo samo svetovalci, medtem ko terenski raziskovalci poročajo svojemu šefu in ostalo podporno osebje vodji naloge. Takšen model poročanja mi je prinesel več časa za prodajo naših storitev. Toda še bolj pomembno je to, da je razvil upravljavske sposobnosti dveh že tako sposobnih sodelavcev. Začela sem si tudi prizadevati, da bi se z izobraževanjem razvijali vsi zaposleni; ljudi sem pošiljala na mini MBA programe, ki smo jih oblikovali v podjetju, kot tudi na panožne konference in sejme.

Za nagrajevanje sem izbrala korenit, toda potreben ukrep. Po letih skromnega nagrajevanja sem začela ponujati konkurenčne plače. Glede na znanje in izkušnje novih sodelavcev sem to tudi morala storiti. S tem so pridobili tudi tisti, ki so bili v podjetju že dalj časa: izdelala sem čvrst sistem nagrajevanja s solidnim paketom ugodnosti za zaposlene. To je pomenilo veliko korak k ublažitvi jeze zaradi odpustov in drugih sprememb v podjetju.

Hkrati z višjimi osebnimi dohodki se zaposleni zdaj srečujejo z večjimi pričakovanji. Vsako četrtletje se dobim z vodjem financ - ki je, mimogrede, zamenjal knjigovodjo, in skupaj postaviva cilje za prihodek in število opravljenih iskanj za vsakega svetovalca. Nekateri se morajo za dosego ciljev iz četrtletja v četrtletje naprezati. Drugi jih vsakič presežejo. Ne glede na to vsakdo ve, kaj se od njega pričakuje, in dobro razume, da daljših slabih rezultatov ne bomo dopuščali.

Ker sem spremenila način dela, se zdaj lahko usmerimo na rezultate. Navadila sem se upravljati po občutku. Včasih sem na primer dobičkonosnost različnih strank megleno izračunavala v svoji glavi. Toda ko sem spoznala, da moram rezultate natančno meriti, sem hkrati ugotovila, da moram kupiti nov (in drag) računalniški sistem, ki bo meril ključne postavke. Zdaj vsak mesec preučujem poročila, ki mi povedo o dobičkonosnosti posamezne stranke, o plačilih in o stroških za iskanje v odstotkih od prihodkov, če naštejem samo nekaj kritičnih kazalcev. Vpeljala sem tudi boljši finančni nadzor in dosledno spremljam čas, v katerem nam uspe opraviti delo.

Ne želim pustiti vtisa, da je podjetje postalo hladno in dobičkaželjno. Nismo brezdušni kapitalistični stroji in nikoli ne bomo. V zadnjih dveh letih je pet naših sodelavcev dobilo otroke. Za vse smo našli način, da lahko zadovoljno delajo naprej s prilagodljivim delovnim časom, delitvijo dela in delom na daljavo. Da, preoblikovali smo se v profesionalno vodeno podjetje, a smo še vedno ohranili srce.

Bistvo discipline: reči ne

Reči »ne« se ni bilo preprosto naučiti in v tem še vedno nismo popolni. Tega se je težko dosledno držati, včasih popustimo in sprejmemo nekaj, česar ne bi smeli.

Tak primer je bilo malo softversko podjetje na začetku poti, ki se je pred nekaj meseci obrnilo na nas, da bi mu poiskali direktorja prodaje. Med prvim obiskom v tem podjetju smo se pogovorili z vodstvom o njihovih zelo agresivnih finančnih ciljih. Verjeli so, da cilje lahko dosežejo. Pravzaprav bi jih morali doseči, da bi podjetje lahko pridobilo novo injekcijo tveganega kapitala. Tak odgovor nas ni potolažil. In prav tako ne dejstvo, da je bilo podjetje na Srednjem Zahodu, proč od drugih novih tehnoloških podjetij. In končno, stranka je želela, da ji poiščemo nekoga iz podjetja z letnim prometom od 50 do 100 milijonov dolarjev. Vedeli smo, da takšne kadre redkokdaj privlačijo nova podjetja z visoko stopnjo tveganja in pomanjkanjem infrastrukture.

In kljub temu smo prevzeli iskanje. Menili smo, da bi lahko s svojimi izkušnjami pri iskanju kadrov s področja tehnologije in prodaje temu malemu podjetju pomagali. Poleg tega smo že pred tem delali s podjetjem, ki je upravljalo sklad tveganega kapitala in ki je financiralo to malo podjetje, in smo njihovemu vodstvu zaupali. In finančni cilji so bili morda utemeljeni.

Ko smo začeli iskati kandidate, smo ugotovili, da smo naredili napako. Kandidati so se prestrašili selitve na sedež podjetja. Kaj pa, če podjetje propade, so se spraševali. Bo tam kakšna druga priložnost? Nadalje, kot smo pričakovali, so kandidate odvračali prodajni cilji. Nihče ni hotel vstopiti v igro, za katero je vedel, da je ne more dobiti. Po dveh mesecih in brez primernih kandidatov smo s stranko skupaj ugotovili, da je bilo naše delo neuspešno in smo z njim prenehali.

V »posmrtnem ogledu« smo si priznali, da smo posel sprejeli, ker se je bližal konec leta, ko je pridobivanje novih poslov zelo težko. Če bi bilo iskanje uspešno, bi nam izboljšalo rezultate zadnjega četrtletja. Namesto tega je nam je vzelo ogromno časa in naporov svetovalca, iskalca kandidatov in pomočnika in nas je odvrnilo od obetavnejšega dela, ki se je pozneje pojavilo. Še pomembnejše je to, da se je verjetno skrhal naš odnos z upravljavcem sklada tveganega kapitala. To je bila boleča izkušnja, ki pa nas je postavila spet nazaj na pravo pot.

Danes vsakega v podjetju spodbujamo, da se ob morebitnem novem poslu vpraša: »Ali naj ga sprejmemo?« Pogosto se sklicujemo na izjavo o svojem poslanstvu in na svoje vrednote, in vsak dan razpravljamo o tem, kaj pomeni biti »prava« stranka. Naučili smo se, da je natančna opredelitev jedra poslovanja že pred začetkom zavračanja strank prvi in najbolj kritičen korak, zaradi katerega je celoten proces sploh mogoč. Brez natančne usmeritve ne bi mogli vedeti, kateri posel naj sprejmemo in katerega naj zavrnemo.

Toda konkurenčni trg ni statičen in nikoli ne bo; svoj poslovni model bomo morda morali spremeniti že v letu ali dveh. Prepričana sem, da bomo v prihodnje še imeli spodrsljaje, čeprav upam, da ne prav v bližnji prihodnosti - če pa že, da vsaj ne bodo veliki. Kot ustanoviteljica in lastnica podjetja sem ravno tako prepričana, da se nikoli ne bomo znebili panike. Celo danes, ko ima podjetje 20 zaposlenih, najvišje prihodke in najvišje stopnje dobička v svoji zgodovini, se moram še vedno premagovati, da ne sprejmem posla ali stranke, ki je ne bi smela. Nisem prepričana, da bo to premagovanje kdaj postalo lažje. Kot podjetnica sem imela že veliko izzivov, toda naučiti se reči »ne« je najtežji med vsemi. Vendar je tudi najbolj koristen.

Prevedla Primož Kaučič in Smilja Štravs, članek Susan Bishop: The Strategic Power of Saying No, objavljeno v Harvard Business Review, številka November-december 1999.