Temelji uspešne strategije

Avtor: Borut Kocič | Objava: 12.08.2005

Izhodišč trdne in uspešne strategije je več, pomembno pa je, da s strategijo »diha« celotno podjetje. Predstavljamo nekaj napotkov in zgledov iz prakse.



V prejšnji številki Podjetnika smo predstavili osnovne zmote glede strategije, razliko med strategijo in operativno učinkovitostjo ter pojasnili, kaj je strategija. Naj na kratko osvežimo spomin. Poenostavljeno: strategija predpostavlja sprejemanje odločitev, česa ne bomo počeli. S tem se seveda odločimo tudi, kaj bomo počeli. In če vemo, česa ne bomo počeli, si postavimo meje. Meje pa prinašajo zamenjave in odpovedovanja. Posel, ki je na drugi strani naše strateške meje, je sicer lahko mamljiv, vendar je tveganje, da bomo na dolgi rok oslabili svoj osnovni strateški položaj, previsoko, da bi se spustili v zgolj kratkoročno donosen posel, ki je zunaj naših, na strategiji začrtanih meja. 

Preden nadaljujemo s kriteriji in ravnmi določanja strategije, si poglejmo še eno pojmovanje strategije. Strategijo lahko v grobem opredelimo tudi kot umestitev ali pozicioniranje. Če strategijo pojmujemo kot posredovanje točno določene (dodane) vrednosti potrošniku, ki nas razlikuje od konkurence, ki torej ne predpostavlja, kako bomo delali, temveč kaj bomo delali, nas strategija neizogibno umesti, to je pozicionira na trg.  

Zgleda strateške umestitve na trgu

Nadaljevanje članka je vidno samo naročnikom.

Določanje strategije in strateškega položaja torej pomeni umestitev (pozicioniranje) na trg. Strategija odgovarja na vprašanje: Kaj sploh počnemo? Kaj želimo početi?  Čeprav se vprašanje zdi enostavno, je odgovor precej težaven. Ne moremo se namreč zadovoljiti s pavšalnimi odgovori »zaslužiti«, »prodajati računalnike«, »voditi gostilno«. Pri določanju lastne strategije si lahko pomagamo z miselnim okvirom, ki so ga imeli ustanovitelji ali direktorji velikih podjetij, ki so postala in ostala največja v svoji panogi.  

McDonald's se recimo ne ukvarja samo s prodajo hamburgerjev. Ray Kroc, njegov ustanovitelj, je imel širšo vizijo. Svojim uporabnikom je želel ponuditi enako hrano oziroma enako doživetje v vseh svojih restavracijah po svetu, ne glede na to, ali je stranka prišla v McDonald's v ZDA ali na Tajskem. In še danes je tako.  

Vizija (ubesedena v strategiji) McDonald'sa pa ni razvila samo podjetja, temveč celotno panogo. Ogromno podjetij je sledilo McDonald'sovi strategiji in uspelo, a jasna McDonald'sova strategija, ki se zrcali v vsaki dejavnosti podjetja, ga je obdržala na vrhu. 

Strategija Ryanaira temelji na poceni letih – podjetje svojim strankam ponuja zgolj prevoz z ene točke na drugo po sprejemljivih cenah. Polet z Ryanairom ni doživetje, ki bi vključevalo obsežne in kakovostne storitve ob prijavi na let, odhodu z letala ter med letom. Še po pristanku se morate prepeljati do najbližjega večjega mesta. Ste pa zato na drugem koncu celine za razmeroma majhen denar. In če pričakujete to, potem je Ryanair pravi prevoznik za vas, sicer letite z drugim prevoznikom. Tega svojega položaja se Ryanair še kako zaveda in ga tudi na vsakem koraku »komunicira«. Podjetje v svojem marketinškem gradivu resda posredno, a še kako močno, sporoča svoj položaj tudi tistim posameznikom, ki pričakujejo vrhunsko letalsko storitev – sporoča jim, naj z njimi ne potujejo. 

Ryanair ima svojo strategijo celo tako močno začrtano, da svojega položaja ne želi ogrožati s ponujanjem dodatnih storitev, čeprav bi jih potnikom morda lahko omogočil na njihovo izrecno željo in za plačilo. Potniki si na letalu lahko privoščijo hrano ali pijačo, vendar Ryanair ne ponuja dodatnih luksuznih storitev, ki jih ponujajo klasični letalski prevozniki. S tem podjetje sicer izgublja možnost dodatnega zaslužka, a obenem krepi svoj strateški položaj. Trgu pošilja jasen signal in ga ne zaslepljuje z dodatnimi storitvami, ki bi le vnašale zmedo v potrošnikove misli.   

Kriteriji določanja strategije 

Določanje strategije lahko torej temelji na več kriterijih (umeščanja).  

Prvič, lahko se odločite graditi položaj na določenih (fizičnih) lastnostih izdelka ali storitve, ki jih ponujate. Če ste recimo proizvajalec pohištva, se lahko odločite, da boste ponujali samo pohištvo iz visokokakovostnih materialov, ki bo seveda imelo temu primerno ceno. Vaša strategija pa se bo morala zrcaliti v več elementih: imeti boste morali kakovosten salon, kakovostne (in temu primerno drage) kataloge, izobraženo prodajno osebje, kakovostne monterje ...  

Drugič, strategijo lahko gradite na zadovoljevanju določenih potreb. Poglejmo si primer proizvajalca pohištva. Če gradite strategijo na zadovoljevanju določenega razreda potreb, lahko merite na posameznike, ki jim veliko pomeni čas oziroma trpijo njegovo pomanjkanje. V tem primeru lahko ponujate široko kakovostno paleto izdelkov, od najdražjih do najcenejših, od bolj do manj kakovostnih, vendar jim morate ponuditi možnost hitrega načrtovanja prostorske razporeditve (recimo s programi na spletni strani ali na CD-ROM-u), možnost svetovalca ter dobre poprodajne storitve – prevoz in montaža, kjer morate biti še posebej prilagodljivi.  

In tretjič, položaj lahko gradite na segmentu, ki je dosegljiv na točno določen način. Lep zgled takšne strategije je podjetje Amazon, ki temelji izključno na segmentu spletnih nakupovalcev. Če želi kdo knjigo pred nakupom prelistati, si v današnjih sodobnih knjigarnah prebrati poglavje ali dve ob kavi, ta oseba ne sodi v segment, ki ga pokriva in ga želi še naprej pokrivati Amazon. Amazon namreč nima fizičnih knjigarn. Kar pa še ne pomeni, da ne želi pridobiti posameznikov, ki si želijo knjigo pred nakupom prelistati. Amazon jim želi to v čim večji meri omogočiti, čeprav mu zaradi spletne strategije to ne more popolnoma uspeti. Podjetje namreč potencialnim kupcem omogoča pregled in tudi tiskanje določenih poglavij oziroma najzanimivejših odlomkov iz knjige prek spletnega brskalnika. S tem delno zadovolji tudi potrebe tistega segmenta, ki si želi knjigo pred nakupom prelistati, vendar ta dodatna storitev ne spreminja strateškega položaja podjetja – (hitre in poceni) prodaje knjig prek spleta.   

Pomen unikatne strategije  

Strategijo lahko torej gradimo na različnih kriterijih. V današnjem hitro spreminjajočem se in s ponudbo prenasičenem svetu pa je ključ do uspeha ravno unikatna strategija. Ker so trgi izredno natrpani in je konkurenca ogromna, bodo zmagovalci prihodnosti tisti, ki bodo odkrili nove kriterije strateškega umeščanja.  

Tak primer je recimo gradnja strateškega položaja med proizvajalci oziroma modeli avtomobilov, ki temelji na spolu. Vse do zaposlovanja generacije baby boom so proizvajalci avtomobilov mislili, da o nakupu avtomobila odločajo le moški. Ta trg so segmentirali na podlagi prihodkov, voznih lastnosti (športni, terenski ... avtomobili) in podobno. Nakar pa so nekateri med njimi v poznih osemdesetih ugotovili, da avtomobile vse bolj vozijo tudi ženske, in še več, da celo vplivajo na nakupe moških. In tako smo na podlagi nove spremenljivke, spola, prišli do popolnoma novega segmenta - tako imenovanega ženskega avtomobila.   

Strategija naj prepoji vse poslovanje 

Ne glede na to, po katerih kriterijih (spremenljivkah) bomo gradili lastno strategijo, pa je izrednega pomena, da z enkrat določeno in začrtano strategijo prepojimo celotno poslovanje našega podjetja. Vse naše vsakodnevne dejavnosti morajo slediti začrtani strategiji, morajo jo krepiti. Podjetje, ki »živi svojo strategijo«, vsako dejavnost izvaja z mislijo, kako ta aktivnost krepi njegov širši, strateški položaj. Dejavnosti se medsebojno spodbujajo in presežek vrednosti ob izvajanju določene poslovne aktivnosti (operativna učinkovitost) prispeva k učinkovitemu izvajanju druge/-ih aktivnosti.   

Tri ravni strateškega poslovanja 

Glede prepojenosti celotnega poslovanja s strategijo lahko govorimo o treh ravneh. Na prvi ravni vključenosti strateškega razmišljanja v vse poslovne aktivnosti govorimo o konsistentnosti, torej vztrajanju, nepretrganemu delovanju v isti začrtani smeri. Če se odločimo, da bomo cenovno ugoden ponudnik, se moramo tega držati. Lahko se nam na poti prikažejo priložnosti, da bi se spustili v drugačno strategijo (o čemer bo govor v nadaljevanju), vendar se velika večina takšnih poskusov izjalovi. Če pa bomo vztrajali v isti smeri, bomo z vsakim dnem bolj in bolj krepili svoj položaj.  

Če se torej odločimo, da bomo vodili restavracijo z italijansko hrano višjega cenovnega razreda, moramo na tej poti vztrajati. Sčasoma si bomo pridobili ugled, zgradili stabilen krog strank ter postali sinonim za prijetno preživljanje večera v izbranem ambientu. Da takšno razmišljanje »pije vodo«, se prepričajte sami: Kje jeste najboljšo pico (ali denimo kitajsko hrano)? V restavraciji, ki ponuja vse, od dunajskih zrezkov, kmečke, kitajske in morske hrane ter pic, ali v piceriji, znani le po svojih izvrstnih picah? 

Druga raven vpetosti strateškega razmišljanja v vsakdanje poslovanje je raven, ko imamo zgrajen sistem, organizacijo, kjer se poslovne dejavnosti medsebojno krepijo, spodbujajo.  

Poglejmo si drugo raven vpletenosti na primeru nizkocenovnega letalskega prevoznika. Kot je razvidno iz spodnjega prikaza, tako podjetje sloni na nekaj močnejših lastnostih (sivi kvadrati), ki opredeljujejo strategijo podjetja, torej ponudbo letalskih prevozov po najnižji ceni, brez dodatnih storitev, ki bi dvigovale ceno (razen če tega potnik ne želi). Številne poslovne dejavnosti, ki jih podjetje izvaja vsakodnevno na operativni ravni (krogi), pa te lastnosti podjetja krepijo.   

Tretja raven vpetosti pomeni optimiranje vsakega vložka, tudi na še tako majhni in na videz obrobni ravni. Če ostanemo pri zgledu nizkocenovnega letalskega prevoznika, so ključ uspeha podjetja ravno nizke cene, ki seveda pomenijo tudi zgolj osnovno raven storitve. Nizke cene pa zahtevajo nizke stroške. Zaradi tega mora imeti prevoznik s tako strategijo tudi nizke stroške, na primer spletne predstavitve. Na svoji internetni strani ne sme imeti »odvečnih« informacij, ki bi vnašale zmedo v jasno sporočilo trgu (nizka cena!!!) ter pomenile dodatne stroške za podjetje.  

Zgled je Ryanairova spleta stran: podjetje na vhodni strani ponuja poceni vstopnice. In kaj ponujajo drugi, klasični letalski prevozniki? Vozne rede (brez podatkov o ceni), podatke o podjetju in podobno. Razlika med Ryanairom in drugimi klasičnimi ponudniki je očitna.

Iz doslej povedanega bi moral biti pomen obstoja in udejanjanja strategije za poslovni uspeh očiten. Pravilni kriteriji strateškega umeščanja in doseganje čim višje ravni vpetosti strategije v vsakdanje, operativno poslovanje so izredno pomembni, še zlasti za ohranjanje konkurenčne prednosti.  

Dejstvo je, da je veliko lažje kopirati način kot smer poslovanja. Namen dobre strategije pa je doseči položaj, ki bo omogočal dolgoročno prednost (razlikovanje) pred konkurenco, položaj, ki ga bo veliko težje kopirati.  

Kot smo pokazali, je pomeni strategija dobro in predvsem usklajeno opravljanje številnih dejavnosti – ne samo nekaterih. Koordinacija med njimi mora biti vedno prisotna. Operativna učinkovitost, o kateri smo več govorili v prejšnjem prispevku, pa pomeni opravljati posamezno poslovno dejavnost z odliko.   

Zaščita pred posnemanjem konkurence 

Doseganje višje ravni vpetosti strategije v poslovanje podjetja pomeni tudi večjo varnost pred konkurenco, pred posnemanjem. Zakaj? Zaradi lažjega prikaza predpostavimo, da naše poslovanje sestoji iz petih poslovnih dejavnosti. Če vse opravljamo odlično, v duhu strateškega položaja in tako, da se medsebojno krepijo, je naš položaj trdnejši. Dejstvo je, da lahko konkurenca posnema naše posamezne dejavnosti. Ravno tako je dejstvo, da ji ne bo uspelo opravljati posnemane dejavnosti v celoti, torej 100-odstotno. Recimo, da ji bo uspelo kopirati določeno aktivnost v 90 odstotkih (verjetnost je torej 0,9). Glede na predpostavko pa je naše poslovanje prepojeno s strateškim razmišljanjem in delovanjem, vseh pet za poslovanje potrebnih dejavnosti pa izvajamo na edinstven način. Pa predpostavimo nadalje, da je konkurent uspešen in mu uspe posnemati vseh pet poslovnih dejavnosti in vsako v najvišjem možnem deležu, 0,9. Vendar, ker je moral kopirati pet dejavnosti, mu je uspelo celoten naš strateški položaj kopirati zgolj z 59-odstotno uspešnostjo (0,9 x 0,9 x 0,9 x 0,9 x 0,9 = 0,59). Kompleksne sisteme je torej precej težje kopirati kot posamezne dejavnosti. 

Naslednjič še o pasteh pri udejanjanju strategije ter načinih, kako ponovno odkriti svojo strategijo, če že nekaj časa poslujete brez nje ali pa ste jo izgubili na poti!   

»Z nami letite poceni!«

Zgled spletnih strani nizkocenovnih letalskih prevoznikov v primerjavi s klasičnimi lepo pokaže pomembnost prepojenosti celotne organizacije s strategijo podjetja in pomembnost »dihanja« vsake, še tako majhne poslovne dejavnosti s celotno umestitvijo. Spletne strani tržnega vodje, podjetja Ryanair, v primerjavi z recimo zasledovalcem Easyjetom, lepo pokažejo na razliko med prvim in drugimi, razliko med podjetjem z jasno strategijo, ki pomeni težko dosegljivo prednost, in zasledovalci. Ryanair namreč kar na vstopni spletni strani sporoča svoje nizke cene; torej stranki ponuja neko vrednost, kar je vsekakor skladno s strategijo podjetja. Na vstopni strani tako pošlje jasen strateški signal: Mi vam ponujamo poceni lete!

Na drugi strani so recimo spletne strani Easyjeta bolj podobne Lufthansinim kakor Ryanairovim – na vstopni strani si lahko ogledate vozni red, izberete lokacijo odhoda in prihoda, čas in podobno. Cena, element, na katerem Easyjet gradi strateški položaj, pride na vrsto pozneje. Lahko sklepamo, da je Ryanair na tretji ravni vpetosti strategije v celotno poslovanje, medtem ko je Easyjet morda na drugi.


Naročite se na brezplačni mesečni svetovalec "Od ideje do uspeha"