Podjetnik logo
 

Uspešno vodenje I.

Avtor: Daniel Goleman | Objava: 10.06.2000

Uspešni vodje uporabljajo več vodstvenih načinov - vsakega v pravi meri in ob pravem času. Takšne prilagodljivosti se lahko naučimo.



Če boste vprašali katerokoli skupino poslovnih ljudi, kakšni so uspešni vodje, boste dobili zelo veliko različnih odgovorov. Vodje naj bi določali strategijo in poslanstvo, motivirali in ustvarjali kulturno podjetje. Nato jih znova vprašajte, kaj naj bi vodje pravzaprav delali. Če gre za izkušeno skupino, je zelo verjetno, da boste dobili odgovor: »Edina naloga voditeljev je, da nas pripeljejo do dobrih rezultatov.«

Toda kako? Uganka o tem, kaj vodje lahko in kaj naj naredijo, da pripeljejo svoje ljudi do najboljših rezultatov, je že zelo stara. V zadnjem času se na tisoče »strokovnjakov za vodenje«, preživlja s tem, da testira in poučuje vodilne kadre; vse z namenom, da bi poslovneže usposobili, kako cilje - pa najsi bodo strateški, finančni, organizacijski ali vse troje - uresničiti v praksi.

Uspešno vodenje pa je še vedno za mnoge ljudi in podjetja neznanka. Eden od razlogov je tudi ta, da do nedavnega nobena kvantitativna raziskava ni natančno pokazala, katero vodstveno vedenje požanje pozitivne rezultate. Strokovnjaki za vodenje ponujajo nasvete, ki temeljijo le na domnevah, izkušnjah in intuiciji. Včasih takšen nasvet zadene v črno, včasih pa tudi ne.

Zadnja raziskava podjetja za svetovanje Hay/McBer, narejena med naključno izbranim vzorcem 3871 vodilnih kadrov iz podatkovne baze 20.000 direktorjev z vsega sveta, je precej demistificirala pojem uspešnega vodenja. V raziskavi so odkrili šest različnih načinov vodenja, ki izhajajo iz različnih delov čustvene inteligence. Zdi se, da imajo posamezni načini vodenja neposreden in edinstven vpliv na delovno vzdušje v podjetju, oddelku ali v skupini, s tem pa na finančno stanje. Morda je najpomembnejša ugotovitev raziskave, da se najboljši vodje ne zanašajo samo na en način vodenja, temveč v tekočem tednu uporabljajo tudi druge načine, ki v različni meri in neopazno prehajajo drug v drugega, odvisno od poslovnih razmer. Predstavljajte si različne načine kot razpored palic za golf v torbi profesionalca. Med igro profesionalni igralec izbira palice glede na zahtevnost udarca. Včasih svojo izbiro pretehta, toda navadno je samodejna. Ko profesionalec začuti izziv, hitro in gladko potegne iz torbe pravo orodje in ga elegantno uporabi. Tako delujejo tudi zelo vplivni vodje.

Katerih je šest načinov vodenja? Nobeden od njih ne bo presenetil izkušenih delavcev. Vsak način bodo že po kratkem opisu prepoznali vsi, ki vodijo, so vodeni, ali pa, kot večina od nas, delamo oboje. Ukazovalni vodje zahtevajo takojšnjo voljnost. Avtoritativni vodje mobilizirajo ljudi v smeri vizije. Očetovski/materinski vodje ustvarijo čustvene vezi in harmonijo. Demokratični vodje s sodelovanjem vseh dosežejo sporazum. Narekovalni vodje pričakujejo odličnost in samousmeritev. Inštruktorji pa vzgajajo ljudi za prihodnost.

Če zaprete oči, si gotovo lahko predstavljate sodelavca, ki uporablja katerega od teh načinov. Zelo verjetno tudi sami uporabljate vsaj enega od njih, novost te raziskave pa je predstavitev njihove uporabnosti v praksi. Najprej ponuja natančno vedenje o tem, kako različni načini vodenja vplivajo na delovno storilnost in na dosežke, nato pa daje še jasna navodila, kdaj naj se določen način uporabi. Zelo toplo priporoča tudi veliko prilagodljivost pri uporabi različnih načinov. Novo je tudi odkritje, da vsak od navedenih načinov vodenja izhaja iz različnega dela čustvene inteligence.


Merjenje vpliva vodenja

Preteklo je že več kot desetletje, odkar je prva raziskava povezala različne vidike čustvene inteligence s poslovnimi rezultati. Že pokojni David McClelland, priznani psiholog s Harvardske univerze, je odkril, da so vodje, ki imajo vsaj šest ali več sposobnosti čustvene inteligence, veliko uspešnejši kot njihovi kolegi, ki jim manjkajo te kvalitete. Ko je analiziral uspešnost vodij oddelkov v mednarodnem podjetju s hrano in osvežilnimi napitki, je ugotovil, da jih med vodji, ki dosegajo zadovoljivo oceno glede čustvene inteligence, 87% sodi v zgornjo tretjino po izplačanih dodatkih na uspešnost. Še več, njihovi oddelki so povprečno presegli načrt letnega dohodka za 15 do 20%. Tisti vodje, ki jim je primanjkovalo čustvene inteligence, so bili pri pregledu letnih dosežkov le redko tako uspešni in njihovi oddelki so bili v poprečju za skoraj 20% slabši.

Pri naši raziskavi smo želeli dobiti podrobnejši vpogled v povezavo med vodenjem in čustveno inteligenco, med delovnim vzdušjem in delovno uspešnostjo. Skupina McClellandovih kolegov, ki sta jih vodili Mary Fontaine in Ruth Jacobs iz podjetja Hay/McBer, je preučevala podatke, opazovala tisoče vodilnih delavcev in ugotavljala vpliv oblik vedenja na delovno vzdušje. Kako je vsak posameznik motiviral neposredno podrejene? Kako je sprejel predloge za spremembe? Ravnal v kritičnih situacijah? Šele na kasnejši stopnji naše raziskave smo identificirali katere sposobnosti emotivne inteligence vplivajo na šest načinov vodenja. Ali se zna obvladati, je družaben? Ali vodja pokaže visoko ali nizko stopnjo sočutja?

Skupina je testirala ožje področje vpliva voditelja na delovno vzdušje. »Delovno vzdušje« ni nejasen pojem. Najprej sta ga definirala psihologa George Litwin in Richard Stringer, kasneje pa so ga dodelali McClelland in njegovi kolegi. Nanaša se na šest ključnih dejavnikov, ki določajo delovno okolje podjetja: fleksibilnost delovne organizacije meri, kako svobodne se počutijo zaposleni pri inovativnost in kako so omejeni z uradnimi birokratskimi postopki; sledijo občutek odgovornosti do podjetja; nivo standardov, ki si jih ljudje postavijo; občutek, da je bil odziv na njihovo delovno uspešnost ustrezen in nagrade primerne; jasnost o tem, kakšni so poslanstvo in vrednote; in končno stopnja predanosti za skupni namen.

Ugotovili smo, da se da pri vseh šestih vodstvenih načinih meriti njihov vpliv na določen vidik delovnega vzdušja. (Za podrobnejše informacije si oglejte tabelo »Podrobnejša razdelitev: vpliv načinov vodenja na dejavnike delovnega vzdušja«.) Če pogledamo, kako vpliva vzdušje na finančne rezultate, kot so dohodki od prodaje, rast prihodkov, uspešnost in dobičkonosnost, ugotovimo neposredno povezavo med obema. Vodje, ki so uporabljali načine, ki so pozitivno vplivali na delovno vzdušje, so imeli boljše finančne rezultate kot tisti, ki jih niso. To ne pomeni, da je vzdušje v organizaciji edini dejavnik delovne uspešnosti. Ekonomske razmere in tekmovalna dinamika imata prav tako ogromen vpliv. Toda naša analiza izrazito nakazuje, da ima vzdušje skoraj tretjino vpliva na rezultat, in to je preprosto preveč, da bi ga lahko ignorirali.

Podrobno o različnih načinih

Vodilni delavci uporabljajo šest različnih načinov vodenja, toda samo štirje od šestih imajo pozitiven vpliv na vzdušje in rezultate. Pa si oglejmo te načine vodenja podrobneje. (Povzetek besedila, ki sledi, lahko preberete na tabeli z naslovom Hitri vpogled v šest načinov vodenja).

Ukazovalno vodenje

Računalniško podjetje je bilo v krizi - njihova prodaja in presežki so padali, delnice so vrtoglavo izgubljale vrednost in delničarji so bili nemirni. Uprava je zaposlila novega direktorja, ki je slovel kot umetnik sprememb. Začel je odpuščati delavce, prodajal je oddelke in sprejel nekaj težavnih odločitev, ki bi jih morali izvršiti že pred leti. Podjetje je bilo rešeno, vsaj kratkoročno.

Novi direktor je že od začetka ustvaril vladavino terorja; tiraniziral in poniževal je vodje oddelkov in rjovel od nezadovoljstva ob vsaki najmanjši napaki. Najvišji uslužbenci v podjetju so bili uničeni ne le zaradi njegovih odpuščanj in prenapetih izbruhov, ampak tudi zaradi njegovih pomanjkljivosti. Njegov neposredno podrejeni, prestrašen zaradi njegove tendence, da krivdo naprti nosilcu slabih novic, je prenehal poročati. Morala še nikoli ni bila tako nizka, kar se je pokazalo v ponovnem padcu poslov po kratkoročnem okrevanju. Končno ga je uprava podjetja odpustila.

Ni težko razumeti, zakaj je ukazovalno vodenje v večini primerov eno najmanj uspešnih. Pomislite, kako takšno vodenje vpliva na vzdušje v podjetju. Inovativnosti ni bilo mogoče doseči, saj so avtoritativne odločitve vodje že v kali zatrle vsako novo idejo. Ljudje so se počutili tako nespoštovane, da so si mislili: »Svojih predlogov ne bom niti povedal, saj bodo gotovo zavrnjeni.« Podobno je izpuhtel tudi občutek za odgovornost; ker niso smeli delovati po lastni pobudi, so izgubili občutek odgovornosti za delovno storilnost. Nekateri so bili tako užaljeni, da so zavzeli stališče: »Temu lopovu že ne bom pomagal!« Ukazovalno vodenje ima tudi uničujoč vpliv na sistem nagrajevanja. Večino uspešnih delavcev namreč ne motivira le denar, ampak zadovoljstvo najdejo tudi v dobro opravljenem delu. Vsiljeni način vodenja razjeda takšen ponos, spodkopava enega najbolj primarnih orodij voditeljev - motiviranje ljudi s tem, da jim pokažejo, kako se njihovo delo vključuje v širše, skupno poslanstvo. Takšna izguba, ki se kaže v pojemanju jasnosti o poslanstvu in vrednotah podjetja in pripadnosti, delavce odtujuje od njihovega dela, da začnejo premišljevati: »Ali ima to sploh kakšen smisel?«

Morda se vam zdi, da glede na vpliv ukazovalnega načina tega ne bi smeli nikoli uporabiti. Toda naša raziskava je odkrila nekaj situacij, kjer se mojstrsko obnese. Vzemite na primer direktorja, ki so ga pripeljali, da bi spremenil smer dogodkov v prehrambenem podjetju, ki je izgubljalo denar. Njegovo prvo dejanje je bilo, da je dal porušiti sejno sobo. Zanj je bila ta soba s svojo dolgo marmornato mizo, ki je delovala kot paluba vesoljske ladje iz Vojne zvezd, simbol zavezanosti tradiciji, ki je paralizirala podjetje. Uničenje sobe in kasnejša selitev v manjše, bolj neformalno okolje, je bila sporočilo, ki ga ni mogel nihče spregledati, in atmosfera v oddelku se je kmalu spremenila in poživila. To pomeni, da ukazovalno vodenje lahko uporabljamo le izredno previdno in v redkih situacijah, ko je to nujno potrebno, kot na primer med spremembo vodstva ali ko grozi sovražni prevzem podjetja. V teh primerih lahko ukazovalno vodenje pretrga neuspešne poslovne navade in šokira ljudi, da začnejo delati drugače. Vedno je primerno v resničnih nesrečah, kot so posledice potresa ali požara, deluje pa tudi s problematičnimi delavci, pri katerih je bilo vse drugo neuspešno. Toda če se vodja zanaša le na ta način ali ga uporablja še potem, ko je nevarnost že mimo, je dolgoročni vpliv na druge zaposlene uničujoč.

Avtoritativno vodenje

Tom je bil podpredsednik marketinga v potapljajoči se verigi restavracij, ki so se specializirale za pice. Slaba delovna uspešnost podjetja je skrbela starejše direktorje, vendar niso vedeli, kaj storiti. Vsak ponedeljek so se srečevali, da so pregledali rezultate prodaje in se trudili, da bi popravili stanje. Tomu se to ni zdelo smiselno. »Venomer smo poskušali ugotoviti, zakaj je prodaja prejšnji teden padla. Tako je celotno podjetje gledalo nazaj, namesto da bi poskušali najti rešitev za jutri«. Tom je videl priložnost, da spremeni način razmišljanja zaposlenih na sestanku, ki je potekal zunaj podjetja. Pogovor so začeli z obrabljenim dejstvom: podjetje mora dvigniti cene delnic in povečati premoženje. Tom je vedel, da ti koncepti nimajo potrebne moči, da bi spodbudili vodjo restavracije, da bi bil iznajdljiv in bi opravil več kot le zadovoljivo delo, zato je naredil smel korak. Na sredini sestanka je razvneto poprosil svoje kolege, da naj razmišljajo s stališča svojih strank. Stranke si želijo dostopnost. Podjetje ne upravlja z restavracijo, temveč je v poslu, ki zahteva prodajo visoko kakovostnih in lahko dostopnih pic. In to stališče bi moralo usmerjati vse, karkoli podjetje naredi.

S takšnim navdušenjem in jasno vizijo, ki sta značilna za avtoritativno vodenje, je Tom zapolnil praznino na mestu vodje v podjetju. Njegov koncept je resnično postal bistvo novega poslanstva. Toda ta konceptualni prodor je bil šele začetek. Tom je poskrbel, da je to poslanstvo postalo del strateškega načrtovanja v podjetju kot eden od vzgonov za rast. Prepričal se je tudi, da so vizijo pravilno artikulirali, tako da so področni vodje restavracij razumeli, da so ključni za uspeh podjetja in so imeli proste roke pri izbiri novih načinov prodaje pic.
Sprememba je bila hitra. Že v nekaj tednih so mnogi lokalni vodje uvedli nove obratovalne ure. Še več, začeli so se obnašati kot podjetniki, iskali so bistroumne lokacije, kjer so odpirali nove podružnice, kioske na prometnih vogalih ulic, na avtobusnih in železniških postajah, celo na vozičkih na letališčih in hotelskih recepcijah.

Tomov uspeh ni bilo le srečno naključje. Naša raziskava kaže, da je od šestih načinov vodenja avtoritativno vodenje eno najuspešnejših, saj motivira vsak element delovnega vzdušja. Vzemite na primer jasnost o poslanstvu in vrednotah podjetja. Avtoritativni vodja je vizionar; s tem ko ljudem pokaže, kako se njihovo delo vključuje v širšo sliko organizacije, jih motivira. Ljudje, ki delajo za takšnega vodjo, razumejo, kaj in zakaj je nekaj pomembno. Avtoritativno vodenje tudi v najvišji meri razvija pripadnost ciljem in strategiji podjetja. S tem, ko uokviri naloge posameznikov znotraj celotne vizije, določa standarde, ki se vrtijo okrog te vizije. Ko poroča o delovni uspešnosti, pozitivni ali negativni, je edini kriterij, ali delovna storilnost nadaljuje začrtano vizijo. Merila za uspeh so vsem jasna, kot tudi nagrajevanje. Končno je tu tudi vpliv na inovativnost zaposlenih. Avtoritativni vodja postavi cilj, toda navadno daje ljudem dovolj prostora, da si izmislijo svoje rešitve, da so inovativni, eksperimentirajo ter prevzamejo premišljena tveganja.

Zaradi svojega pozitivnega vpliva se avtoritativno vodenje dobro obnese skoraj v vsaki poslovni situaciji. Še zlalsti je uspešen, kadar vlada v poslih zmeda. Avtoritativni vodja določa nove smeri in ponudi svojim ljudem svežo, dolgoročno vizijo.

Avtoritativno vodenje, čeprav je navadno uspešno, pa ne bo deloval v vsaki situaciji. Uspešen vodja ne bo takrat, kadar dela s skupino strokovnjakov, ki je bolj izkušena kot je sam; lahko se jim bo zdel domišljav in brez stika z realnostjo. Druga težava je, kadar vodja postane preveč dominanten in poruši duha enakosti v skupini. Toda navkljub tem nevarnostim so vodje pametni, če zagrabijo za avtoritativno palico za golf bolj pogosto kot ne. Ne jamči sicer zadetka v luknjo pri prvem udarcu, toda gotovo pomaga dolgoročno.

Očetovsko/materinsko vodenje

Če ukazovalni vodja zahteva: »Naredite tisto, kar sem vam rekel«, in avtoritativni spodbuja: »Pojdite z mano«, potem očetovski/materinski vodja pravi: »Ljudje so prvi«. Takšno vodenje se vrti okoli ljudi, zagovarja vrednote posameznikov in njihova čustva bolj kot naloge in cilje. Očetovski/materinski vodja se trudi, da so zaposleni zadovoljni in da med njimi vlada harmonija. Vodi s pomočjo močnih čustvenih vezi in potem žanje sad svojega pristopa, ki je goreča lojalnost. Takšno vodenje ima očitno pozitiven vpliv na komunikacijo. Ljudje, ki so si blizu, se tudi veliko pogovarjajo, izmenjujejo ideje in navdih. Ta način spodbuja prilagodljivost podjetja; prijatelji si zaupajo in dopuščajo rojevanje novih idej in prevzemajo tveganje. Očetovski/materinski vodja, podobno kot starši, ki prilagodijo pravila v hiši za dozorevajočega mladoletnika, ne vsiljuje nepotrebnih strogosti glede tega, kako naj zaposleni opravijo svoje delo. Ljudem daje svobodo, da opravijo svoje delo tako, kot menijo, da je najbolje.

Kar zadeva priznanja in nagrade za dobro opravljeno delo, ponuja takšen vodja veliko pozitivnega odziva. Na delovnem mestu ima tak odziv še posebno vrednost, ker je sicer preveč redek. Razen ob letnem pregledu večina ljudi sploh ne dobi povratnih informacij o svojih vsakodnevnih dosežkih ali pa dobi samo negativne informacije. Pozitivne besede takšnega vodje tako še bolj motivirajo. Končno so očetovski/materinski vodje mojstri pri grajenju občutka pripadnosti. Nagnjeni so na primer k temu, da svojega neposredno podrejenega povabijo na kosilo ali na pijačo, da vidijo, kako mu gre. V službo prinesejo torto ob praznovanju skupinskih dosežkov. Že po naravi so nagnjeni h razvijanju odnosov.

Joe Torre, srce in duša newyorških Yankeejev, je primer tipičnega očetovskega vodje. Med svetovnim prvenstvom 1999 je Torre vešče negoval psihično počutje svojih igralcev, ko so trpeli pritiske ob pričakovanju zmagovalne tekme. Vso sezono je hvalil Scotta Broisiusa, ki mu je med sezono umrl oče in je kljub temu ostal zvest skupini tudi med žalovanjem. Na zabavi po zadnji tekmi se je Torre potrudil in poiskal desnega igralca Paula O'' Neila. Čeprav je isto jutro dobil novico o očetovi smrti, se je odločil, da bo odigral odločilno tekmo. V jok je planil v trenutku, ko se je tekma končala. Torre je posebej poudaril O'' Neilov osebni napor, s tem da ga je imenoval »bojevnik«. Torre je prav tako izkoristil zabavo ob zmagi, da je pohvalil dva igralca, ki sta se po letu dni vrnila v moštvo, kljub začetnim zapletom ob podpisovanju pogodbe. S tem je jasno sporočil moštvu in lastniku kluba, da brezmejno ceni svoje igralce - preveč, da bi jih bil pripravljen izgubiti.

Očetovski/materinski vodja pa ne le služi čustvom svojih ljudi, ampak neguje tudi lastna. Tisto leto, ko je bil Torrov brat blizu smrti in je čakal na presaditev srca, je svoje skrbi zaupal igralcem. Odkritosrčno jim je tudi govoril o zdravljenju raka na prostati.

Na splošno je pozitiven vpliv očetovskega/materinskega vodenja primeren za vse priložnosti, toda vodje naj bi ga uporabili predvsem, kadar si želijo zgraditi harmonijo, dvigniti moralo, izboljšati komunikacijo ali vrniti izgubljeno zaupanje. Poglejmo zgled neke vodilne delavke, ki so jo najeli, da bi nadomestila brezobzirnega vodjo. Prejšnji vodja si je prisvajal dosežke svojih zaposlenih in jih hujskal drugega proti drugemu. Njegovi napori so bili brezuspešni, toda skupina, ki jo je pustil za sabo, je bila nezaupljiva in utrujena. Novi vodji je uspelo, da je popravila situacijo s tem, da je darežljivo pokazala čustveno iskrenost in na novo utrdila vezi. Po nekaj mesecih njenega vodstva je ustvarila prenovljen smisel za pripadnost in novo energijo.

Kljub prednostim pa naj ne bi uporabljali le očetovskega/materinskega načina. Njegovo osredotočenje le na pohvalo lahko povzroči, da ne popravljamo slabe delovne storilnosti, kar lahko zaposleni razumejo kot toleriranje povprečnosti. Ker očetovski/materinski vodje redko ponudijo nasvet o tem, kako kaj izboljšati, morajo to zaposleni razvozlati sami. Kadar ljudje potrebujejo jasne smernice, da bi se prebili skozi zapletene izzive, jih očetovsko/materinski način pusti brez krmila. Če pa se preveč zanašamo nanj, lahko takšen način vodi skupino v propad. Morda zaradi tega veliko očetovskih/materinskih vodij, vključno s Torrejem, uporablja ta način v povezavi z avtoritativnim. Avtoritativni vodje postavijo vizijo in merila , ter dajo ljudem vedeti, kako se njihovo delo vključuje v cilje skupine. Če se tak pristop povezuje s skrbnim, negovalnim pristopom, dobimo zelo dobro kombinacijo.

Čustvena inteligenca: Osnove

Čustvena inteligenca je sposobnost, da smo uspešni v ravnanju s seboj in v odnosih z drugimi. Sestavljena je iz štirih osnovnih lastnosti: samozavedanja, ravnanja s seboj, socialne zavesti in družbenih veščin. Vsaka teh lastnosti je spet sestavljena iz različnih sposobnosti. Oglejmo si seznam teh sposobnosti z ustreznimi značilnostmi.

Samozavedanje
- Zavedanje čustev: je sposobnost, da prepoznamo in razumemo svoja čustva in njihov vpliv na našo delovno sposobnost, na odnose do drugih in podobno;
- Natančna samoocenitev: je objektivna ocena naših dobrih in slabih točk;
- Samozavest: je močan in pozitiven občutek svoje vrednosti.

Upravljanje s seboj
- Samoobvladovanje: je sposobnost, da imamo negativna in uničujoča čustva in impulze v oblasti;
- Vzbujanje zaupanja: pomeni, da smo stabilno pošteni in iskreni;
- Vestnost: je sposobnost, da uspešno ravnamo s seboj in s svojimi odgovornostmi,
- Prilagodljivost: je sposobnost, da se prilagajamo spremenjenim okoliščinam in premagujemo težave;
- Storilnostna usmerjenost: je želja po doseganju notranjih standardov odličnosti;
- Pobuda: je pripravljenost, da izkoristimo priložnosti.

Socialna zavest
- Sočutje: je sposobnost, da začutimo čustva drugih ljudi, razumemo njihovo stališče in se aktivno zanimamo za njihove skrbi;
- Zavest o delovni organizaciji: je sposobnost, da prepoznamo aktualne tokove v življenju delovne organizacije, zgradimo mrežo za sprejemanje odločitev in uspešno krmarimo v »političnih« igrah organizacije;
- Storitvena usmeritev: je sposobnost, da prepoznamo in zadovoljimo potrebe strank

Družabnost
- Vodenje z vizijo: je sposobnost, da prevzamemo vodstvo in navdihujemo ljudi z dano vizijo,
- Vplivnost: je sposobnost prepričevanja,
- Vzgajanje: je nagnjenje, da podpremo sposobnosti drugih z odzivanjem in usmerjanjem;
- Komunikacija: je sposobnost poslušanja in prenašanja jasnih, prepričljivih in ustreznih sporočil;
- Katalizator sprememb: je sposobnost uvajanja novih idej in vodenja ljudi v nove smeri;
- Reševanje konfliktov: je sposobnost, da umirimo nesporazume in dosežemo sporazume;
- Utrjevanje vezi: je sposobnost ohranjanja mreže odnosov;
- Delo v skupinah in sodelovanje: je sposobnost pospeševanja za sodelovanje in oblikovanje skupine.

Daniel Goleman je avtor Čustvene inteligence (Bantam, 1995) in Delati s čustveno inteligenco (Bantam, 1998). Je sopredsednik Consortiuma for research on Emotional Intelligence in Organizations, ki ima sedež na Rutgers University Graduate school of Applied Psihology, v Piscatawayu v New Yearsyu. Njegov članek » Kaj naredi dobrega voditelja?'' je bil objavljen v novembrski-decembrski številki Harvard Business Reviewa. D. Golemana lahko dobite: goleman@javanet.com.

KOMENTARJI

idrija tomšičeva22

Komentiral: Marta Repanšek dne: 20.10.2011 22:46

vodenje

Če želite svoje mnenje o tem članku deliti z drugimi bralci vas vabimo, da svoje mnenje vpišete spodaj. Komentarjev ne cenzuriramo, samo v skrajnih primerih, ko gre za spodbujanje nestrpnosti, navajanje h kriminalnim dejanjem ipd. Za mnenja ne odgovarjamo.

 

 

Ime
Naslov *
Vsebina *

Prosimo seštejte triintridest in sedem * 
Naročite se na brezplačni mesečni svetovalec "Od ideje do uspeha"
Vpišite vaš e-naslov: *