Odprto inoviranje – nuja za večino podjetij

Kot so pokazali raziskovalci novejše prakse obvladovanja invencijsko-inovacijsko-difuzijskih procesov, to je inoviranja, ni več smiselno niti za zelo velika podjetja in še manj za manjša, da bi razvijala inovacije zgolj iz lastnega raziskovanja. Kajti uspeh inoviranja, merjen z uspehom uradno sprejetih inovacijskih projektov (ki niso več invencijsko-inovacijski, saj zajemajo le razvoj in trženje zamisli, ne več njenega iskanja in preverjanja), je pod pet odstotkov projektov. Rešitev je, kot predlagajo strokovnjaki, korenita inovacija inoviranja; osnova zanjo je nova strategija raziskovanja in ustvarjanja inovacij, to je novih koristi uporabnikov in lastnikov od novih zamisli.

 

 

Za to inovacijo predlagajo upoštevanje naslednjih temeljnih izkušenj:

1.  Nobeno podjetje, še tako veliko, tudi svetovne vodilne multinacionalke, nimajo dovolj raziskovalcev, da bi v sodobnih razmerah imelo monopol znanja in ustvarjalnosti v lastni hiši. Preveč je univerz, preveč je centrov raziskovanja, preveč je šolanih, pametnih in ustvarjalnih ljudi, da bi se smeli zanesti samo nase. Tudi hitrosti in sprememb je preveč.

2.  Nobena zamisel, naj bo dognana šele na ravni zamisli, invencije, sugestije ali že potencialne inovacije, ne postane inovacija, če jo spravimo v predal namesto v uporabo. Zelo malo verjeten je – iz razlogov, omenjenih zgoraj – uspeh zamisli, ki je dalj časa v predalu, saj bodo kaj podobnega iznašli drugi. Kandidatov za to je vsak dan več.

3.  Iznajti mora, kdor ne more najti. Po svetu je veliko znanja, v patentnih dokumentih ga je mogoče tudi veliko najti. Uporabno znanje je razmetano, ne več koncentrirano.

4.  Podjetja le delno uporabljajo to bogastvo možnih informacij, zlasti tistih zunaj lastne hiše, zato raziskovanje pogosto podvajajo. Enako velja za uporabo lastnih informacij v poslovanju drugih: mnogo manj možnosti je za prodajanje inovacijskih informacij.

5.  Vrednost neke zamisli ali tehnologije je odvisna od poslovnega modela, ne model od nje. S poslovnim modelom odločamo, katere probleme odjemalcev zaznamo in razrešujemo. Z njim iščemo zunanje in notranje zamisli, da bi probleme zaznali in razreševali. Od njega je odvisno, kateri del koristi od inoviranja si bomo pridobili. To vključuje upravljanje intelektualne lastnine.

6.  IBM je nekoč uspešno uporabljal model, ki ga danes imenujemo 'zaprto inoviranje' in je temeljil na monopolu znanja, spravljanju zamisli, tudi potencialnih inovacij, v predale in čakanju na čas, ko bomo zmogli in utegnili iz njih napraviti inovacije. Danes ga ne uporablja več. Intel je od vsega začetka svojega obstoja uporabljal tehnologije, ki so jih razvili drugi; zato je skrbno opazoval akademsko raziskovanje in vlagal svoj tvegani kapital vanj in v nova podjetja. Lucent je dal veliko znanja na trg. Izkušnji Intela in Lucenta kažeta, kako zelo spreminja inoviranje sodobna uporaba poslovnega modela tveganega kapitala: ne gre le za denar, gre za zelo celostno strokovno (pravzaprav medstrokovno) preverjanje, kaj obetajo ideje, ki jih bi naj tvegani kapital financiral, in zavestno sodelovanje v obliki aktiviranja znanja, ki ga ponudnik ideje sam nima, da ne bi zamisel in kapital propadla zaradi spregledov, ki jih povzroča enostranskost, rešuje pa zadostna in potrebna celovitost.

7.  Menedžment intelektualne lastnine je po prehodu od modela zaprtega inoviranja v novi model odprtega inoviranja mnogo živahnejši. Veliko je koristi od prodaje in nakupa.

8.  Skratka: model odprto inoviranje izrabi več znanja in daje več možnosti, da se podjetje izogne inovacijskemu paradoksu (t.j.: za inovacije se najmanj zanimajo tisti, ki jih najbolj potrebujejo). Z odprtim inoviranjem se da poslovanje prenoviti in ustvariti novo.

9.  Sodelovanje med oddelkom za raziskave in razvoj ter oddelkom za marketing mora torej biti zelo tesno.